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「昨日と、言っていることが違うじゃないですか。」

方針を決める立場にいると、こうした言葉を向けられた経験が一度はあるのではないでしょうか。前の日に決めたAより、今日のBのほうがよいと判断した。判断材料が増えたから変えたのであって、気分で変えたわけではない。だから説明もした。それなのに、会議室の空気は冷えています。「また変わった」と肩を落とす人、黙って手を止める人。似た場面に心当たりのある方は、少なくないのではないでしょうか。

朝令暮改とは、朝に出した命令や方針を夕方には変えてしまうことを意味し、一般的には、一貫性のない指示や方針を批判するときに使われる言葉です。しかし、決め直すこと自体は、必ずしも間違っていません。状況が変わったのに前の結論を守り続けるほうが、組織には高くつくこともあります。速く決め直せる人は、むしろ貴重です。ところが、決め直すたびに現場が冷めるとすれば、速さの問題ではなく、別のどこかに理由がありそうです。

結論を先に言うと、人が冷めるのは「方針が変わったこと」ではなく、変わるまでの経過を一緒にたどれていないことではないか。 私たちは、そう考えています。

この考えに至ったきっかけは、AIとの働き方についてPodcastで交わした対話でした。AIが相手なら、昨日と違う指示を出しても、人間同士のような感情的な摩擦は生まれにくい。一方、人間が相手だと「昨日と言っていることが違う」という反応が起きることがあります。この差を考えていくと、腹落ちが何でできているかが見えてきます。

この記事では、朝令暮改を「決める側の弱さ」の話ではなく、「結論と経過のどちらを渡しているか」の話として考えます。そのうえで、腹落ちを支える2つの部品、決めた側の頭の中で起きていること、受け手が冷める仕組み、経過を渡す3つの手、そしてAIと働く時代に人間同士に残るやり取りの意味まで整理します。次に方針を変えるとき、会議の最初の一言を変えるだけの話です。

1. AIとのやり取りから見えてきた、朝令暮改の正体

この1年で、私の働き方は大きく変わりました。資料づくりも調査も、まずAIと会話しながら進めるようになり、朝に決めた方針を昼に変えることも珍しくありません。AIが相手なら、昨日までAで進めていた作業を、今日になって「Bに変える」と伝えても、必要な文脈が共有されていれば、すぐに新しい指示に沿って作業を切り替えられます。人間同士のように、感情的な摩擦が表面化することもありません。

そんなAIとの働き方について、私たちが配信しているPodcast「天上天下主客反転、ブルドーザーの企業解体新書!」で話していたときのことです。対談相手の田中さんが、AIと人間の組織では、方針を変えたときの反応が違うという話を紹介してくれました。

田中さんが言ったのは、「人間の場合は、そこにまず感情が入る」ということでした。「昨日と言っていることが違うじゃないですか」という反応から始まり、理解が追いつくのに時間がかかる。本当にAよりBがよいのかという検討は、その後にようやく始まる。たしかに、人間のチームで方針を変えたときの順番は、まさにこの通りだと思います。

その対話のなかで私が口にしたのは、「朝令暮改は、人間同士のコミュニケーションでしか起こらないことなのかもしれない」という一言でした。言ってから、自分でも少し驚きました。朝令暮改は決める側の欠点だと、どこかで思い込んでいたからです。けれども、同じ人が同じように方針を変えても、AIが相手なら人間同士のような摩擦は表面化しにくく、人が相手なら摩擦が起きることがある。だとすれば、朝令暮改という現象は、決める側だけでなく、決める側と受け手の「あいだ」に生まれているのではないか。そう考えるようになりました。

もちろん、これは私の身の回りで見た出来事や対話から生まれた考察であり、この観察だけから一般的な因果関係を示せるものではありません。また、AIも常にすべての文脈を把握しているわけではなく、情報の共有が不十分であれば、適切に対応できないことがあります。ただ、方針を変えるたびに現場が冷めるという現象を考えるうえで、一つの示唆があるように感じています。ここから先は、その観察をきっかけにしたBulldozerとしての見立てです。

では、AIと人のあいだには、何が違うのでしょうか。感情の有無だけでは、説明が足りないように思います。

2. 腹落ちは、2つの部品でできている

AIと人間のチームでは、方針変更の受け止め方にどんな違いがあるのでしょうか。私は、その違いを考えるうえで、「腹落ち」は2つの部品でできているのではないかと思いました。

一つは、文脈を含めて、その情報を知っているかどうか。もう一つは、知ったうえで、それを自分の頭で整理できるかどうか。これは学術的な分類ではなく、私たちが実務のなかで整理した見方です。ただ、この2つに分けると、AIと人の違いがはっきりしてきます。

• 文脈を知っているか： 結論に至るまでに、どんな材料が増え、何と何を比べたかを知っているか
• 整理できるか： 知った材料を、自分の仕事に当てはめて並べ直せるか

AIとのやり取りで方針の切り替えがスムーズに進むのは、一つ目の部品である文脈が共有されていることが、一つの理由ではないでしょうか。継続して同じやり取りをしていれば、昨日の指示も、その理由も、今日増えた材料も、会話のなかに残っています。その情報を踏まえて、新しい方針に沿った作業を進められる。文脈が共有されていれば、方針の変更は「反転」ではなく「更新」として受け取られます。

一方、人間のチームでは、一つ目の部品がしばしば抜け落ちます。決めた側は、新しい材料を手に入れた瞬間から考え続けている。受け手は、結論が出た後に、結論だけを渡される。同じ出来事を見ているのに、持っている文脈の量が違う。この差が、「昨日と違う」という言葉になって表に出るのではないでしょうか。

腹落ちしないのは、理解力の問題である前に、文脈の受け渡しの問題であることが多い。 これは、私たちが実務のなかで繰り返し感じてきた違いです。ここでいう腹落ちとは、上の決定に黙って従うことではありません。「なぜそうなったか」を自分の言葉で言い直せる状態のことです。

このフレームは、「説明はしたのに、受け手が追いついてこない」場面の正体を見るためのものです。ただし、この2つの部品で説明できるのは、方針変更の受け止め方までだと考えています。そもそも新しい方針のほうが間違っている場合や、部門のあいだで利害がぶつかっている場合は、文脈を渡しても溝は埋まらないでしょう。それはこの分類の外にある話として、別に扱う必要があります。

では、決めた側の頭の中では、実際に何が起きているのでしょうか。

3. 決めた側の頭の中では、「AかBか」ではなく「A＋＋＋」が起きている

朝令暮改をしている本人の頭の中を、少し丁寧に見てみます。Podcastで話したのは、それまでうまく言葉にできなかった判断の理由や違和感が、新しい情報を得ることで明確になる、という感覚でした。昨日Aと言ったときにも、本人の中には言葉にならない違和感が残っていた。会食で聞いた話や、別の案件で見た数字から、翌朝ふと「実はこれだったのか」とつながる。それで、今日はBと言っている。

つまり、決めた側にとって、昨日と今日はつながっています。Aが否定されてBになったのではなく、Aに新しい材料が足されて、A＋＋＋のような形に育った。本人にとっては一本の線でつながった発展です。ところが、受け手に見えるのは、その線の両端だけです。昨日のAと、今日のB。途中の「＋」の部分は、決めた側の頭の中にしかないのです。

仮に、こんなやり取りがあったとします。

「先週は既存の顧客を優先と言っていましたよね。今週から新規に振るんですか。」
「ああ、先週の時点ではそうだった。でも木曜の商談で状況が変わってね。」
「……わかりました。」

決めた側は、木曜の商談から考え続けているので、「変わってね」の一言で十分に説明したつもりになります。受け手は木曜の商談を知らないので、「わかりました」と言いながら、頭の中では先週と今週の結論だけが並んでいます。

決めた側には「発展」に見えるものが、受け手には「反転」に見える。朝令暮改の正体は、この見え方の差です。

ここに、冷める理由が隠れているように思います。受け手が冷めるのは、方針が変わったからというより、自分の見ていない場所で話が進んでいたことを、結論の形で知らされたからではないか。私たちは、そう考えています。もちろん、前の方針で動かした作業が無駄になる痛みも、同じくらい大きいでしょう。ただ、その痛みも、「なぜ変わったか」を一緒にたどれていれば、受け止め方は変わってくるはずです。

では、こうした見え方の差は、なぜ生まれるのでしょうか。

4. 情報格差が、仕事の手戻りを生む

ここまでは、決める側と受け手の間で、判断に至る経過が共有されていない問題を見てきました。しかし、組織の中にはもう一つ、似ているようで異なる問題があります。それは、立場によって、そもそも持っている情報が違うということです。

Podcastでは、上司と部下の間にある情報格差についても話しました。部下が、自分に与えられた情報をもとに仕事の進め方を考え、完成に近い状態まで仕上げて上司に持っていく。すると、上司から、自分の知らなかった情報や、自分の立場では持ち得なかった視点を示されることがあります。

その指摘は、よりよい判断をするために必要なものかもしれません。ただ、部下からすると、それまでの情報で最善を尽くしてきたにもかかわらず、完成に近かったものを大きく見直すことになります。場合によっては、一からやり直さなければなりません。

この話をしていたとき、私は「風呂敷をひっくり返された気分になる」と表現しました。自分なりに積み上げてきたものを、完成間近になって大きく見直さなければならない感覚です。ここで問題なのは、上司の指摘が正しいかどうかだけではありません。上司しか知り得なかった情報が、仕事を完成させた段階で初めて共有されることです。

問題は情報格差があること自体ではなく、その格差を埋める機会がないまま、仕事が完成段階まで進んでしまうことです。

だからこそ、完成してから確認するのではなく、途中で細かく相談できる関係が重要になります。上司が持っている情報や視点を早い段階で共有できれば、部下もそれを踏まえて考えを進められます。情報格差そのものをなくすことは難しくても、その格差によって生まれる手戻りは減らせるのではないでしょうか。

ここで気づくのは、同じ人が、立場によってどちらの側にもなるということです。決める側として部下に結論を渡すときは「速く決めた」と感じているのに、上司から新しい情報や観点を示される側になると、積み上げたものをやり直す負担を感じる。だからこそ、自分が決める側に立ったときに、受け手の感覚を思い出すのは簡単ではないのだと思います。

もちろん、すべての情報を最初から全員に共有するのは現実的ではありません。ただ、途中で「こう考えていますが、どうでしょうか」と確認できる関係があるかどうかは、仕事の進め方を大きく左右します。上司の側も、完成品を受け取ってから指摘するのではなく、検討の途中で必要な情報を渡せる。そうしたやり取りができるかどうかが重要なのだと思います。

ここでいう「良好な関係」とは、衝突が少なく、日々のやり取りが滞りなく進んでいる関係です。一方、「健全な関係」とは、必要なときに疑問や違和感を伝え合える関係を指しています。表面的には良好でも、意見を言えない関係では、途中の考えを共有することが難しくなります。

途中の考えを見せ合い、違和感を伝えられるかどうかは、良好な関係と健全な関係を分ける一つの視点です。

「言い返せる関係」の背景にある、良好な関係と健全な関係の違いは、記事末尾の関連記事①でも整理しています。

では、速さの話はどうなるのでしょうか。決め直しが速いこと自体は、やはり長所のはずです。

5. 決め直しの速さと、追いつく速さは、別の物差し

AIと働く時間が増えると、決め直しの速さに体が慣れていきます。AIが相手なら、方針を変えても、人間同士のように感情的な摩擦が生じることはありません。必要な情報が共有されていれば、新しい指示に沿って作業を切り替えられます。その感覚のまま人間のチームに戻ると、「なぜこんなに決め直しに時間がかかるのか」と感じるようになります。私自身、そう感じた覚えがあります。

けれども、ここで混ざっているのは2つの物差しではないでしょうか。一つは、決める側が新しい方針を判断するまでの速さ。もう一つは、受け手が変更の理由を理解し、自分の仕事を新しい方針に合わせるまでの速さです。前者はAIの活用によって上がることがあります。一方、後者は、文脈をどのように共有するかにも左右されるため、AIを使っても自動的に上がるわけではありません。

前者だけが速くなると、2つの物差しの差が開きます。決める側は、次々に新しい情報を得て、よりよい方針へと判断を更新している。一方、受け手は、前の方針に沿って進めていた仕事を見直し、新しい方針の理由を理解しなければなりません。そこで「速く決めているのに、現場が動かない」という感覚が生まれるのだと思います。

この差を、実務の場面に置き換えて考えてみます。方針を一度変えるたびに、受け手が「なぜ変わったのか」を推測したり、周りに聞き回ったりする時間が発生します。仮に10人のチームで一人30分かかるとすれば、1回の変更で合計5時間。月に3回変えれば15時間です。これは説明のための仮定であり、どの組織にも当てはまる実測値ではありません。ただ、決め直しを速くしたぶん、追いつく時間に目を向けないと、速さの利益は目減りしていきます。

決め直しを速くするなら、追いつく速さも一緒に設計しなければ、チームの速さは上がりません。 AIによって意思決定や作業の切り替えが速くなっても、その判断に人が追いつくための時間まで、自動的に短くなるわけではないからです。

では、追いつく速さは、何で上げられるのでしょうか。

6. 結論ではなく経過を渡す、3つの手

ここまで見てきたように、決める側と受け手の間には、判断の経過が共有されていない問題と、立場によって持っている情報が異なる問題があります。どちらも、結論だけを伝えていては埋まりにくい差です。では、次に方針を変えるとき、何を変えればよいのでしょうか。

ここからは、実務のなかで意識できることを3つにまとめます。学術的に確立された手法ではなく、私たちが実務のなかで整理したものです。決める側の頭の中にある文脈を、受け手にも共有するための工夫と言ってもよいかもしれません。

• 差分を先に言う： 結論の前に「昨日から何が増えたか」を伝える。「新しい材料は、この2点です」と、判断材料のほうから話し始める。
• 比較を見せる： 結論だけでなく、AとBを並べて「なぜBにしたのか」を見せる。決める側が頭の中で行った比較を、受け手にもわかる形にする。
• 途中を見せる関係を残す： 決める前に「いま、こう考えている」を一度見せる。完成した結論ではなく、検討途中の考えを共有することで、受け手に「それ、違いませんか」と言う余地が生まれる。

一つ目の「差分を先に言う」が、いちばん効くと感じています。たとえば、会議の最初に「結論から言うと、Bに変えます」と始めると、受け手は結論に反応します。代わりに「昨日の時点で持っていなかった材料が2つあります」と始めると、受け手は判断の背景から話を聞くことができます。同じ結論でも、受け取る順番が変わるだけで、朝令暮改は「反転」から「更新」に近づくのではないでしょうか。

二つ目の「比較を見せる」は、決めた側の頭の中にある「＋」の部分を外に出す作業です。Aにも良さがあった。けれども新しい材料を踏まえると、Bのほうがこの点で上回る。このように並べて見せると、受け手は自分の頭でも整理できます。第2章で紹介した腹落ちの二つ目の部品、「整理できるか」を助ける手です。

以前、調査票についての記事で「項目より『なぜ』を長く書く」という考え方を紹介しました。方針の伝え方でも、結論だけでなく、その理由を伝えることが重要なのだと思います。

※「なぜ」を共有することの重要性については、記事末尾の関連記事②でも扱っています。

三つ目は、一回ごとの伝え方の工夫ではなく、関係の話です。第4章で見たように、上司と部下では、そもそも持っている情報や視点が異なります。だからこそ、仕事が完成してから確認するのではなく、途中で考えを見せ合える関係が必要です。これは、方針変更のたびに文脈を一から説明する負担を、日頃のやり取りの中で少しずつ減らしておくことでもあります。
ここでいう「経過を渡す」とは、判断の過程をすべて開示することではありません。受け手が「なぜそうなったか」を自分の言葉で言い直せるだけの材料を渡すことです。

では、こうしたやり取りは、AIと働く時代に、どんな意味を持つのでしょうか。

7. AIと働く時代に、人間同士に残るやり取り

AIとのやり取りでは、昨日と違う指示を出しても、人間同士のような感情的な摩擦は生まれにくい。この違いについて考えていたとき、私はPodcastで、朝令暮改は人間同士だからこそ生まれる、ある意味で尊いコミュニケーションなのかもしれない、という趣旨の話をしました。

田中さんも、相手が自分のクローンではなく、違う認知や情報を持った人だからこそ、朝令暮改という言葉が生まれるのではないか、と話していました。

人間のチームでは、一人ひとりが違う場所で違うものを見ていて、持っている情報や文脈が完全には重なりません。だからこそ、同じ方針変更でも受け止め方に差が生まれ、摩擦が起きることがあります。しかし、その違いは、必ずしも悪いことばかりではありません。

決めた側が新しい情報から判断を更新するように、受け手もまた、決めた側の知らない情報や視点を持っているかもしれません。文脈が違うから摩擦が起きる一方で、文脈が違うからこそ、一人では気づけなかったことにも気づける。 人間同士で仕事をする意味の一つは、そこにあるのではないでしょうか。

ここで思い出すのは、理念やパーパスの浸透を考えるときに、私たちが大切にしている「追体験」という言葉です。なぜその施策を打つのかという理由と、どう進めるかという方法は、情報として伝えるだけでは自分ごとになりにくい。そこに至る考えや経験を一緒にたどることで、初めて自分の仕事とのつながりが見えてくることがあります。

方針変更も同じです。結論を知らされるだけではなく、なぜその結論に変わったのかを一緒にたどる。そうすることで、受け手も自分の頭で考え、新しい方針を受け止められるようになります。

AIに任せられる仕事が増えるほど、人間同士に残るのは、この「一緒にたどる」時間ではないでしょうか。AIによって判断や作業の切り替えが速くなるからこそ、人間のチームでは、異なる情報や視点を持つ人同士が、考えを共有することの意味が大きくなるのだと思います。

8. まとめ：朝令暮改が「更新」として届くチームへ

朝令暮改は、必ずしも決める側の一貫性のなさだけで起きるものではありません。新しい情報を得て、よりよい判断へと決め直すこと自体は、組織にとって必要な場合もあります。

ただし、決める側の頭の中では「A＋＋＋」という発展が起きていても、受け手には「A→B」という反転に見えることがあります。さらに、立場によって持っている情報が異なるために、完成に近い仕事を大きくやり直すこともある。そうした経験が重なると、方針変更そのものへの抵抗感が生まれてしまうのではないでしょうか。

大切なのは、結論を変えないことではなく、変わるまでの経過を一緒にたどれることです。

そのためにできるのは、「差分を先に言う」「比較を見せる」「途中を見せる関係を残す」という3つのことです。いずれも、特別な仕組みを導入しなければ始められないものではありません。まずは、日々の会議や相談の中で意識することから始められます。

自分のチームを振り返るときには、次のことを考えてみてください。

• 方針を変えたとき、結論だけでなく、新しく増えた判断材料を伝えていたか。
• AからBへ変えた理由を、受け手が自分の言葉で説明できる状態だったか。
• 決める前に「いま、こう考えている」を見せた相手はいたか。
• 「それ、違いませんか」と言い返された回数は、最近増えているか、減っているか。

まずは次に方針を変える会議で、最初にこう言ってみてください。
「結論の前に、昨日から増えた材料を2つ共有します。」

それだけでも、受け手が見ている判断の経過は変わるかもしれません。

朝令暮改をなくすべきか。冒頭で考えていた問いを一段進めると、こうなります。

あなたのチームが直近で方針を変えたあの会議で、受け手は「反転」と「更新」のどちらとして受け取っていたでしょうか。

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Podcast

この記事は、Podcast「天上天下主客反転、ブルドーザーの企業解体新書!」EP43『チームづくり｜良好な関係と健全な関係は、何が違う？』で交わした対話から派生した考えを中心に、ほかの回でも話してきた「文脈を一緒に渡す」というテーマと合わせて整理したものです。

EP43では、良好な関係と健全な関係の違いを軸に、上司と部下の情報格差、AIと人間の組織における方針変更の違い、腹落ちに必要なものについて話しています。記事と合わせて聴いていただくと、今回の考えに至った対話の流れも感じていただけると思います。

EP43の音源はこちらです。

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番組のほかの回は、SpotifyやYouTubeチャンネルからご覧いただけます。

一人ひとりが、決め直しの経過を一緒にたどれる組織へ

ここまで書いてきた「差分を先に言う」「比較を見せる」「途中を見せる関係を残す」は、次に方針を変える会議から、決める側の一人でも始められます。

ただ、これを組織全体に広げようとすると、伝え方の工夫だけでは足りません。途中で考えを共有し、必要なときに意見を伝え合える関係が、日々の仕事の中で当たり前になっているか。そうした組織の習慣や文化にも、目を向ける必要があります。

組織の見えないOSともいえる文化に目を向け、人が自然に変わっていくための環境を設計する。そこが、Bulldozerのカルチャーエンジニアリングの領域です。その会社らしさの本質である「Origin」を起点に、対話やワークショップを通じて、組織の目指す姿を日々の行動や仕組みへとつなげていきます。

自社でも、意思決定の経過が十分に共有されていない、上司と部下の情報格差によって手戻りが生じている、といった課題を感じている場合は、ぜひご相談ください。

　

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