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「30代の中堅メンバーに、もう少し視野を広げてほしい。業界の外や他社に触れられる場を、何か知らないか。」

管理職や人事の立場にいると、こうした相談を受けたり、自分で口にしたりしたことがあるのではないでしょうか。本業に打ち込むほど、見える範囲は狭くなる。だから、外に出る機会をつくりたい。異業種交流会の案内を回し、他社との勉強会に送り出し、越境のプログラムを組む。手は打ってきたはずです。それでも、送り出した本人の仕事の見え方は、思ったほど変わらない。

結論を先に言うと、視野は、外に出る回数を増やすだけでは広がりません。自分の仕事を文脈ごと語れるようになることが重要です。 私たちは、そう考えています。場に出ても、自分が何をしていて、それが世の中のどこにつながっているかを語れなければ、相手の話を十分に受け取れないことがあるからです。非日常の場で名刺を交換し、「刺激的でした」と言って帰ってきた翌週、見え方が元に戻っているのはそのためではないでしょうか。

この記事では、「視野を広げる」をイベントやコミュニティの数の話ではなく、「自分の仕事を語れるか」と「日常を共にする相手がいるか」の話として考えます。そのうえで、視野が狭くなる仕組み、「当たり前」が増えていく過程、語れるかを確かめる3つの問い、管理職にできる3つの手、そしてAI時代に全体感が持つ意味まで整理します。次の1on1で、質問を一つ足すだけの話です。

1. 異業種交流会に送り出しても、部下の視野が広がらない理由

外に出ること自体は、間違っていません。社内にいるだけでは触れられない考え方や仕事の作法に触れる機会は、意識してつくらなければ生まれません。交流会の案内を回し、他社の勉強会に送り出すのは、正しい一手だと思います。

ただ、送り出すだけで完成としてしまうと、残る問題があります。たとえば、こんな場面です。異業種交流会から戻った部下に報告を受ける。「いろいろな業界の方と名刺交換できました。刺激的でした。」本人は楽しそうです。ところが、翌週の会議で、その人の発言や判断が変わっているかというと、期待したほど変わっていないこともあります。

これは、本人の意欲が足りない、という話ではありません。むしろ、その場の性質を考えたほうが、説明がつくように思います。名刺交換は、非日常の一回きりの接点です。初対面の相手から聞けるのは、肩書きと会社名と、せいぜい仕事の表面まで。「実はうちの業界ではこうなんですよ」という周辺の情報は、関係ができていない相手には出てこないこともあります。しかも、その場の時間軸だけで会話が終わるので、相手の仕事がどんな流れの中にあるのかも見えません。

名刺交換をして人脈が増えることと、視野が広がることは、必ずしも同じではありません。 一回きりの交流から刺激を受けることはあっても、それが日々の判断や仕事の進め方に結びつくとは限らないからです。では、なぜ本業に打ち込んできた人ほど、外の場から受け取れるものが少ないのでしょうか。その前に、視野が狭くなる仕組みを、本人の問題から切り離しておきたいと思います。

2. 部下の視野が狭いのは、専門性を磨いてきた結果かもしれない

「視野が狭い」という言葉は、どうしても本人の評価として響きます。ただ、ここで考えたいのは、「足りない」はどの立場から見ても起きる、ということです。マネージャーから見れば中堅メンバーは足りない。役員から見れば、そのマネージャーも足りない。株主から見れば、役員も足りない。上から見れば、どの役職もまだ足りないように見えることがあります。

そのうえで、視野が狭くなるのは、本人が怠けた結果とは限りません。むしろ、組織が求めてきたことを真面目に引き受けた結果かもしれません。入社7、8年目から管理職の手前まで、専門の仕事で誰にも負けない知識を積む。その過程では、業界の外で何が起きているか、たとえばAIをめぐる論点や、経営や組織運営で言われ始めていることに触れる時間は、どうしても後回しになります。

海外の大学で働く日本人の方から聞いた話として、日本では一つのことに特化することが美徳として評価されやすい、という見方があります。これは一人の方の見解であり、国や文化の違いを一概に説明できるものではありません。ただ、専門性を磨くことを高く評価する一方で、その専門の外に目を向ける機会を十分につくれているのか、という問いは、企業の人材育成にも通じるのではないでしょうか。

専門性を磨くこと自体が問題なのではありません。専門性を磨く過程で、視野を広げる機会が後回しになっていないかが重要なのです。

そして、役職が上がるほどマネジメントの比重は増えます。部下を持ち、組織やモチベーションを扱う段階になって、専門一筋で来た人が初めてつまずく。「視野を広げてほしい」という相談の背景には、こうした仕組みがあると考えられます。視野の狭さは、本人の資質というより、専門に特化させてきた仕組みの影響もあるのではないか。私たちは、そう見ています。

もちろん、本人の関心の向きや、外に出る時間が取れない事情も重なっているはずです。ただ、仕組みの側を見ずに「本人がもっと外に出る」だけを処方箋にすると、同じことが繰り返されます。では、視野が広がるとは、実際には何が起きることなのでしょうか。

3. 視野が広がる人は、自分の中の「当たり前」を増やしている

視野を広げるために大切なのは、イベントかコミュニティかという場の種類だけではありません。ここで考えたいのが、「日常を共にする相手」なのか、「非日常を共にする相手」なのか、という軸です。

非日常の相手とは、一回きりの場で会う人です。名刺交換の相手、講演で登壇していた人、懇親会で隣になった人。一方、日常を共にする相手とは、繰り返し会うことが前提になっている人です。資格の勉強会やビジネススクールのように、数か月同じメンバーで学ぶ場。数か月に一度でも必ず開かれ、参加し続ければ同じ顔に会う集まり。こうした場では、関係が「初対面」から「顔見知り」へ変わっていきます。すると、「この人はこういう勉強の仕方をしているのか」「この業種だから、こういう考え方になるのか」という細かい発見が、何度も会う中で積み重なっていくのではないでしょうか。

視野を広げるとは、「当たり前」を増やす作業なのではないでしょうか。

繰り返し会う相手がいると、相手にとって当たり前の情報、当たり前の考え方、当たり前の仕事の作法が、少しずつ自分にも染み込んでいきます。視野を広げるとは、知っていることを増やすことではなく、自分の中の「当たり前」を増やす作業ではないか。私たちは、そう考えています。知識として「他社ではこうらしい」と聞くのと、相手の当たり前が自分の当たり前になるのとでは、翌週の判断に出る影響も変わってきます。

ここでいう「当たり前を増やす」とは、他社のやり方をそのまま真似することではありません。自分の中に、判断の物差しが一本増えることです。たとえば「この会議、うちでは当然だけれど、あの人の会社ならやらないだろうな」と思えるようになる。その瞬間、自分の会社のやり方が、選択肢の一つとして見えています。それが視野の広がった状態です。

では、当たり前が増えるためには、日常を共にする相手さえいればよいのでしょうか。実は、もう一段深い条件があります。

4. 同じ交流会でも、学びを持ち帰れる人と持ち帰れない人の違い

ここで、もう一つ考えたいことがあります。越境の経験値が上がってくると、一回きりのイベントでも視野が広がるのではないか、ということです。日常を共にする相手が必要だという話を裏返すと、一回きりの場でも多くを受け取れる人がいる。では、その人は何ができているのでしょうか。

一つの違いは、自分の仕事の思考回路、プロセス、背景を言葉にできるかどうかです。自分の仕事を相手に伝えられれば、相手の話を聞いたときにも、自分の経験や知識と結びつけて理解しやすくなります。一方、自分の話がわからないかもしれない業界の外の人に、自分の仕事を語るのは意外なほど難しいものです。これは専門用語かもしれない、と相手を考えながら話すことは、その業界にずっといる人にはなかなかできません。

この差は、会話のラリーにたとえられます。越境の経験が浅いうちは、会話のラリー自体は続いていても、やり取りしているボールが卓球の玉のように軽い。「エンジニアをやっています」「へえ、そうですか」で終わる会話です。一方、自分はこういう思考回路で、こういう工夫をして、こういう目的でこういう結果を出している、というところまで語れる人同士のラリーは、ボールがボウリングの玉ほど重い。やり取りの密度がまったく違います。

場から受け取れる量は、場の質だけでなく、自分の仕事をどれだけ文脈ごと語れるかにも左右される。 私たちは、そう見ています。語れないということは、何を質問してよいかもわからない、ということでもあります。若手が交流の場に参加することをためらう背景には、「何を話してよいかわからない」という戸惑いもあるのではないでしょうか。本当は重いボールのやり取りが欲しいのに、軽い玉しか打てないと感じていれば、「行く意味がない」と思うのも自然です。

ここでいう「語れる」とは、話が上手いことではありません。自分の仕事が何の一部で、なぜそのやり方をしているかを、業界の外の人にもわかる言葉で説明できることです。もちろん、これは私たちの経験や身の回りの観察をもとにした見立てであり、一般的な因果関係を示すものではありません。ただ、「場を用意しても視野が広がらない」という課題を考えるうえで、一つの示唆があるように感じています。

では、自分の仕事を文脈ごと語れているかどうかは、どう確かめればよいのでしょうか。

5. 部下の視野を広げる「3つの問い」｜次の1on1で使える

視野を広げるための処方箋の一つは、「文脈を語れる力」をトレーニングすることです。

ここでいう文脈とは、自分の仕事を、世の中の仕組みの中のどこにあるものとして説明できることです。これを実務のなかで使える問いの形に整理すると、次の3つになります。学術的な分類ではなく、1on1や面談で使うための実務の問いです。

• 位置の問い：自分の仕事は、最終的に誰の生活のどこに届くものの、途中のどの部分か
• 役割の問い：自分の担当は、全体の中でどんな役割を担っているか。親や子どもに話しても伝わる言葉で言えるか
• 理由の問い：なぜ、そのやり方をしているのか。どんな工夫をして、どんな結果が出ているか

一つ目の「位置の問い」は、特に重要です。以前、建設機械をつくる会社の方と話したときに、「自分たちは機械をつくっているけれど、自分では買わないから、自分事にならない」という声がありました。けれども、例えば、その機械が資源の採掘に使われ、掘り出された資源が加工されて、私たちが日常的に使う電池の材料になることもあります。そう考えると、長いつながりの先で自分事になる、という話です。自分の仕事が、最終消費者に届くまでの流れのどこにあるのかを語れることは、視野を広げるうえで重要ではないでしょうか。

二つ目の「役割の問い」は、エネルギープラントの仕事を例に考えるとわかりやすくなります。プラントの設備の一部、さらにその一部分を担当しているとします。その話だけでは、ほとんどの人には興味が持てないか、専門的すぎて理解できません。けれども、そのプラントが世の中にとってどのような役割を担い、その中で自分の担当が何を支えているのかを、親や子どもに話してもわかるように噛み砕けるか。それは、相手ごとに言い方を変えて試すうちに身についていくものだと考えます。

三つ目の「理由の問い」は、前の章のボウリングの玉の中身です。思考回路、工夫、目的、結果。ここまで語れるようになると、相手との会話の密度も変わってきます。

仕事の捉え方を考えるうえで、経営学者ピーター・F・ドラッカーが紹介した「三人の石工」という寓話があります。同じように石を切り出している三人に、何をしているのか尋ねると、一人目は「生活のために働いている」、二人目は「この国で一番腕のよい石工の仕事をしている」、三人目は「大聖堂を建てている」と答えます。同じ仕事をしていても、生計を立てる手段として捉えるのか、自分の専門技術を磨くことに誇りを持つのか、その仕事が実現する大きな目的まで見通しているのかによって、仕事の捉え方は変わります。

ここで重要なのは、二人目と三人目の違いです。専門性を磨くこと自体が問題なのではありません。自分の技術や担当業務に誇りを持ちながら、その仕事が全体の中でどのような役割を果たし、何につながっているのかまで語れること。それが、この記事で考えてきた「文脈を語れる力」です。

出典：Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices（1973年）。
※本記事では、同書で紹介された「三人の石工」の寓話を要約しています。逐語引用ではありません。

この3つの問いは、「語れているか」を確かめるためのものであって、本人を採点するためのものではありません。また、この問いで見えるのは語る側の準備であり、相手との関係づくりや、そもそも外に出る時間が取れない、という問題は別に扱う必要があります。

なお、仕事を渡すときに「項目」より先に「なぜ」を渡す、という話は、以前の記事「調査票は、項目より『なぜ』が長くていい」でも書きました（文末の関連記事①）。文脈を語る力は、受け取る側にも渡す側にも効きます。
では、語れるようにしたうえで、管理職は場をどう用意すればよいのでしょうか。

6. 交流会に頼らない部下育成｜管理職ができる3つのこと

ここまでの話を、管理職の打ち手に落とします。昔ながらの異業種交流会で視野が広がりにくい理由の一つは、「一緒にやる」になっていないことではないでしょうか。食事が用意されていて、名刺交換をして帰る。そこには、参加者同士が何かを一緒につくる場面がありません。主催者だけが準備という仕事をしていて、参加者は来て食べる人になっています。

たとえば、ホームパーティーを考えてみます。ホストと参加者という構造にすると温度差が生まれることがありますが、全員が飲み物と食べ物を一品ずつ持ってくる形にすると、その場は小さなプロジェクトになります。定期的に開いて毎回来る人が出てくると、幼なじみとまではいかなくても、それに近い距離感に変わっていく。これは、「プロジェクトという補助輪」をつけて、関係性を深めていく考え方です。友達の先まで関係を深めるか、一緒に何かをやるという補助輪をつけるか。そうした接点を重ねることで、お互いの「当たり前」が少しずつ共有されていきます。

そして、この話は社外の場に限りません。定常業務でも、プロジェクトのようにできると考えています。決まったことを作業としてこなしているだけなら、パーティーに来て食べているのと同じで、一緒にいても当たり前は増えにくい。一方、「もっと良くしよう」という動きが入っていれば、定常業務もプロジェクトになります。一緒に良いものをつくろうというスタンスは、チームビルディングの小さな単位であり、同時に重要なスタートラインです。

この整理から、管理職が今日から打てる手を3つに絞ります。

• 1on1に、文脈の問いを一つ足す： 「うちの仕事は、最終的に誰の生活のどこに届いている？」と聞き、本人の言葉で語ってもらう。語れない部分が、次に視野を広げるための手がかりになる
• 越境の場は、繰り返し会える場を選ぶ： 一回きりの交流会だけでなく、数か月同じメンバーで学ぶ場や、定期的に開かれる集まりを優先する。送り出すなら、同じ相手と複数回交流できる機会を意識する
• 定常業務に「一緒に良くする」余地を渡す： 決まった作業の中に、改善の提案や設計の一部を任せる。社内のチームが小さなプロジェクトになれば、外に出なくても当たり前を増やす機会が生まれる

場を増やす前に、「語れる」と「一緒にやる」の2つを入れる。 それによって、同じ交流会でも持ち帰るものが変わる可能性があります。3つのうち一つ目は、次の1on1でそのまま使えます。では、ここまで書いてきた「文脈を語る力」は、これからの時代にどんな意味を持つのでしょうか。

7. 自分の仕事を語れる人が、AI時代に強くなる理由

ここまで考えてきた「文脈を語る力」は、自分の仕事を深く理解するだけでなく、世の中の仕組みを知ることともつながっています。たとえば、石油がどのように採掘され、運ばれ、加工されて、私たちの生活に届いているのか。普段何気なく使っているものでも、その裏側にある工程や、関わっている仕事を詳しく説明できる人は、意外と少ないのではないでしょうか。

世の中のいろいろな価値が、どんな工程を経て、どんな工場の中でつくられ、出荷されていくのか。そうした全体の流れを知ることが、自分の仕事の位置を理解する助けになります。本を読むのが得意な人は本で学ぶ。そうでなければ、博物館に行く、図鑑や絵本を見る、企業のミュージアムで工程の流れを見る、といった方法もあります。大切なのは、学ぶ手段よりも、自分の専門の外にある仕組みに関心を向けることです。

こうした知識は、自分の中の「引き出し」として蓄積されていきます。引き出しが増えるほど、新しい情報に触れたときに、すでに知っていることと結びつけて理解しやすくなる。経営や人事、財務といった分野を一通り学ぶ意味も、資格や報酬に直結することだけではありません。ニュースを見たり人に会ったりしたときの吸収力を高めることにも価値があります。

このような知識や視点を、私たちは「ビジネスリベラルアーツ」と捉えています。すぐに目の前の業務に役立つとは限らなくても、仕事を取り巻く社会や経済の仕組みを理解し、自分の判断の土台を広げてくれるものです。

全体感を持っているかどうかで、同じ情報や経験から受け取れるものは変わります。 AIが情報を集め、要約し、たたき台を出す時代には、この違いがさらに重要になると私たちは考えています。AIに何を聞くかを決めることも、出てきた答えが世の中のどこに位置するものなのかを判断することも、人の側にある知識や経験が関わるからです。

AIを使うほど人の側の経験値が問われる、という話は、以前の記事「『問題を起こさない人』は、本当に倫理的なのか？」でも書きました（文末の関連記事③）。

ここで、冒頭の相談に戻ります。「中堅メンバーの視野を広げたい」というマネージャーが本当に求めていたのは、単に外に出る機会を増やすことではなく、メンバーが持つ知識や判断の引き出しを増やすことだったのではないでしょうか。

8. まとめ｜部下の視野を広げる第一歩は、次の1on1から

部下の視野を広げたいとき、まず探したくなるのは場です。ただ、一回きりの場から持ち帰れるものは刺激にとどまることもあります。繰り返し会って一緒に何かをやる相手との間で「当たり前」が増えることで、視野が広がっていく。そして、場から受け取れる量は、自分の仕事を文脈ごと語れるかどうかにも左右されます。

だからこそ、視野を広げる施策は、場の数だけではなく、語れる文脈の量にも目を向けて設計してはどうでしょうか。 これが、この記事でお伝えしたかった見立てです。

一度、自分のチームのメンバーを一人、思い浮かべてみてください。

• その人は、自分の仕事が最終的に誰の生活のどこに届くのかを、業界の外の人に語れるか
• その人には、社内外を問わず、繰り返し会って一緒に何かをつくっている相手がいるか
• 送り出した越境の場は、一回きりだったか、続けて会える場だったか
• その人の定常業務に、「もっと良くする」余地は渡されているか

まずは次の1on1で、「うちの仕事は、最終的に誰の生活のどこに届いていると思う？」と一つ聞いてみてください。すらすら語れるなら、一回きりの場でも学びを得やすくなるかもしれません。言葉に詰まるなら、その詰まった場所が、場を探すより先に広げるべき方向を教えてくれます。

視野を広げたいとき、本当に問うべきなのは「どの場に出すか」だけではないのかもしれません。次に交流会や越境の場へ送り出す予定のあのメンバーは、場に出る前に、自分の仕事を語れているでしょうか。

関連記事

① 共創｜調査票は、項目より「なぜ」が長くていい

② 人材育成｜AIを使いこなす人は、最初に何を言葉にしているのか ─AIと育てる「自分の取扱説明書」

③ AI時代の人材評価｜「問題を起こさない人」は、本当に倫理的なのか？

Podcast

この記事は、Podcast「天上天下主客反転、ブルドーザーの企業解体新書!」EP46『人材育成｜異業種交流会だけでは、視野は広がらない』をもとに、論点を組み替えて書いています。

本編では、特化を美徳とする文化の一面、「足りない」の連鎖、ホームパーティーがプロジェクトになる話まで、37分にわたって掘り下げています。

▼EP46（Spotify）

▼EP46（Youtube）

▼Spotify

▼YouTubeチャンネル

一人ひとりが、自分の仕事を文脈ごと語れる組織へ

ここまで書いてきた1on1の一問、繰り返し会える場の選び方、定常業務に「一緒に良くする」余地を渡すことは、今日から管理職一人でも始められます。

ただ、これを組織全体に広げようとすると、話が変わります。専門に特化することを褒め、決まった作業を正確にこなすことを評価してきた組織で、「自分の仕事を世の中の仕組みの中で語る」ことを当たり前にするには、施策の案内だけでなく、その組織が何を良い仕事と呼んできたか、つまり文化の側を見る必要があります。

組織の見えないOS＝文化に目を向け、人が自然に変わっていくための環境を設計する。そこがBulldozerのカルチャーエンジニアリングの領域です。その会社らしさの本質＝Originを起点に、対話やワークショップを通じて、組織の目指す姿を日々の行動や仕組みへとつなげていきます。

　

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