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「1on1は毎週やっているんです。でも、気づくと進捗の確認で終わってしまって。」

チームを預かる管理職の方から、こうした言葉を聞くことがあります。本人も、メンバーも、1on1が進捗確認の場でないことは知っている。それなのに、30分が終わると、話した中身は「あの件はどうなった」「次はいつまでに」ばかりで、お互いに少し疲れている。似た場面に心当たりのある方は、少なくないのではないでしょうか。

1on1をよりよい時間にしようと、枠をカレンダーに固定したり、最初の5分は雑談から始めたりと、さまざまな工夫をしている方もいるでしょう。議題を決めない時間を設け、本を読んで質問の例を用意する。それでも、気づけば話は仕事の確認に戻ってしまう。こうした状況が続くと、話はつい「メンバーが話したがらない」「自分の聞き方が下手なのだろう」という方向に流れていきます。

考える会話が生まれないのは、時間が足りないからでも、聞き方が下手だからでもなく、会話の「終わり」が先に決まっているからではないか。 私たちは、そう考えています。

30分という枠、結論を出すという前提、次の予定。つまり、終わりが決まっている会話は、放っておくと報告に寄っていきます。なぜなら、報告は終わりの見えている会話だからです。

この記事では、1on1が報告で終わってしまう理由を、会話の「終わり」という視点から考えます。そのうえで、報告と考察の違いや、考える会話を生み出すための工夫を整理します。最後には、直近3回の1on1を10分で振り返るワークも紹介します。新しい質問リストを増やすのではなく、次の1on1の最後の10分を、一つ変えてみるための記事です。

1. なぜ、1on1が進捗確認で終わるのか？

　

そもそも、なぜ1on1が注目されているのか？

1on1は、上司と部下が定期的に1対1で対話する場です。業務上の課題を共有するだけでなく、メンバーの成長支援や信頼関係の構築、日頃は話しにくい悩みや考えを共有することも目的としています。

働き方や価値観が多様化するなかで、一人ひとりの状況や考えに向き合うマネジメントの重要性が高まっています。そうしたなか、上司と部下が個別に対話する1on1は、成長支援や信頼関係づくりの手法として広がってきました。実際に、パーソル総合研究所が2025年に公表した調査では、対象となる部下の55.7％が直近半年間に1on1を経験している一方、約3人に1人がその効果を実感できていないという結果も示されています（※1）。

1on1を実施することと、その時間を有意義なものにすることは、必ずしも同じではありません。本来、互いの理解を深めるための時間が、いつの間にか進捗確認の場になってしまう。では、なぜそのようなことが起こるのでしょうか。

　

枠を取るだけでは、変わらないこと

1on1の枠を取ること自体は、間違っていません。上司とメンバーが定期的に二人で話す時間は、それがなければ生まれなかった相談の入口になります。枠を固定することで、「言おうか迷っていたこと」を話せる機会が生まれる場合もあります。枠がなければ、会話は始まらないものです。

ただ、枠を取るだけでは残る問題があります。枠は、始まりと同時に終わりも決めます。たとえば、30分後には次の会議がある。終わるまでに何か結論を持ち帰りたい。そう思った瞬間に、会話は「終わりまでに片づけられる話」を選び始めます。終わりまでに片づけられる話とは、すでに起きたことの報告と、次にやることの確認です。

つまり、進捗確認ばかりになるのは、メンバーが話したがらないからではなく、終わりが決まっている会話の中では、報告がいちばん収まりがよいからではないか。私たちは、そう考えています。一方で、考える話は、どこで終わるかわかりません。だからこそ、終わりが決まった枠の中では、無意識に後回しにされます。

会話は、終わりが先に決まっていると、報告に寄っていきます。

もちろん、報告の会話が不要だという話ではありません。進捗を確かめ、次の一手をそろえる時間は、チームが動くために必要です。むしろ、ここで問題にしたいのは、1on1の枠がすべて報告で埋まり、考える会話が一度も起きないまま毎週が過ぎていくことのほうです。

では、なぜ私たちは、1on1を報告の場にしてしまうのでしょうか。その理由は、立場ごとの事情から考えると見えてきます。

2. 立場によって異なる、報告に寄る理由

会話が報告に寄る理由は、どの立場にもあります。ただ、その中身は立場によって違います。私たちは、立場ごとに報告へ寄りやすい理由を、次のように見ています。すべての組織に当てはまるわけではありませんが、1on1を見直すときの一つの視点になります。

• メンバー： 1on1は評価につながる場だと感じているので、結論と成果を持っていく。答えの出ていない話は、準備不足に見えそうで出しにくい。
• 管理職： 30分で何かを前に進めたい。沈黙が続くと、助言をして埋めたくなる。「考えさせる」より「教える」ほうが、仕事をした感覚が残る。
• 経営者： 時間がいちばん高価なので、要点と結論だけを求める。結果として、周囲は考察の過程を見せなくなる。

ここで言いたいのは、誰かの姿勢が悪い、という話ではありません。むしろ、なぜその人は報告に寄らざるを得ないのかを考えたほうが、説明がつきます。たとえば、メンバーが結論を持っていくのは、答えのない話をしても評価されない、と学んできたからです。また、管理職が沈黙を埋めるのは、沈黙を「停滞」と見なす空気の中で働いてきたからです。経営者が結論だけを求めるのは、過程を見る時間が、どこにも設計されていないからです。

つまり、報告に寄るのは個人のクセではなく、「終わりの決まった会話」が評価される仕組みの側にあるのではないか。私たちは、そう考えています。考察の会話が起きるためには、「今日は決めなかった」が、停滞ではなく前進として扱われる必要があります。

「今日は決めなかった」が許される場所でだけ、考える会話は生まれます。

では、報告とは違う「考える会話」とは、具体的にどのような会話なのでしょうか。

3. 1on1には、2つの会話がある

私たちは、職場の会話を「終わり」の決まり方で2つに分けて見ています。学術的な分類ではなく、実務のなかで整理したフレームワークです。

• 報告の会話： 事実と結論を渡す会話。「終わったか、次はいつか」。渡し終えたところで終わる。終わると、問いが減る。
• 考察の会話： まだ答えの出ていない問いを一緒に見る会話。「なぜそうなるのだろう」。終わりは決めない。終わると、問いが増える。

このフレームは、「1on1の30分が、どちらの会話で埋まっているか」を見るためのものです。すべての会話を説明できるわけではありません。たとえば、評価の面談や、緊急の相談、トラブルの報告は、終わりを決めて進めるべき会話であり、この分類の外です。また、考察の会話が報告の会話より価値が高い、という話でもありません。チームには両方が要ります。

ここでいう「考察の会話」とは、雑談のことではありません。もちろん、雑談は、距離を縮めます。議題のない時間が人と人を近づけることは、私たちも別の記事で書いてきました。ただ、議題のない時間があっても、問いがなければ考察は始まりにくいものです。たとえば、天気の話、週末の話は、終わりを決めなくても、問いが増えて終わることはあまりありません。

報告の会話は問いを減らして終わり、考察の会話は問いを増やして終わります。

たとえば、新しい施策を担当しているメンバーとの1on1を考えてみます。

「説明会、先週やりました。参加は30人くらいで、質問はあまり出なかったです。」
「そうか。次の部署はいつ？」
「来週の火曜です。」

ここまでが報告の会話です。問いは減り、予定が確認され、二人とも次に進めます。けれど、もしここで「質問が出なかったのは、なぜだろうね」と一つ置いたら、会話は別のほうへ動きます。「わかりやすかったからか、関係ないと思われたからか」「そもそも、聞いていた人は誰に説明するつもりで来ていたのか」。答えは出ないままです。でも、見る場所が増えます。

では、こうした考察の会話は、どのようなときに生まれるのでしょうか。次に、実際の体験を通じて考えてみます。

4. 時間に追われなかった、ある日の会話

先日、友人夫婦の家でのランチに招かれました。その日は、めずらしく予定を詰めていない日でした。何時に帰るとも決めず、話したいことを話し、気づけば窓の外が暗くなっていました。そして、最後まで残っていたのは、何かを創っている人たちでした。

帰り道に私が口にしたのは、「数年ぶりに、時間に追われずに話せた。びっくりするくらいリフレッシュした」という言葉でした。そしてもう一つ、「私は、考察力のある人が好きなんだな」と。あの日の会話には、報告がありませんでした。誰も「あの件はどうなった」と聞かず、代わりに「なぜそうなるんだろう」が何度も出てきて、答えが出ないまま次の問いに移っていきました。

帰ってから考えたのは、回復したのは「空いた時間」のおかげではない、ということです。というのも、別の日、作業時間がたっぷりある日に、私は「ハラハラ感がない」と感じていました。つまり、空白があるだけでは、気持ちは動かない、ということです。では、あの日に効いたのは何か。それは、空いた時間に何が置かれていたか、でした。考察する人がいて、問いがあって、終わりを決めない会話があった。この三つがそろったとき、私の頭は数年ぶりに「考える」ほうへ動いた、と感じました。

もちろん、これは私の身の回りで起きた一度の出来事であり、この観察だけから一般的な因果関係を示せるものではありません。ただ、職場の1on1がなぜ報告で終わるのかを考えるうえで、一つの示唆があるように感じています。会話の中身を決めているのは、話題でも時間の長さでもなく、終わりが決まっているかどうかではないか、ということです。

時間に余裕があることと、考える会話が生まれることは、必ずしも同じではありません。

では、この体験から、職場の1on1に取り入れられることは何でしょうか。

5. 考える会話を生む、3つの工夫

私たちは、考察の会話を生むための条件を、3つに分けて整理しました。あの日のランチにあったものを、職場での対話にも移せる形にしたものです。

• 終わりを決めない： 最後の10分は「今日は結論を出さない」と先に宣言する。時間は決まっていても、結論の終わりは決めない。
• 問いを置く： 答えの出ていない問いを、1つだけ机に置く。「最近、答えが出ないまま気になっていることは？」
• 考察する相手： 結論を急がない人を会話に混ぜる。二人より三人のほうが、考察は起きやすい。

三つのうち、いちばん手をつけやすいのは一つ目です。なぜなら、30分の枠は変えなくてよいからです。ただ、最後の10分だけ、「ここからは決めない時間」と宣言する。宣言があると、メンバーは「結論を持ち帰らなければ」という構えを下ろせます。上司の側も、「アドバイスをしなければ」という構えを下ろせます。考察の会話は、両方の構えが下りたところで始まります。

二つ目の「問いを置く」は、質問リストを増やすことではありません。むしろ、一つで足ります。しかも、上司が答えを知らない問いであることが大切です。答えを知っている問いは、形を変えた報告の要求になります。「最近、答えが出ないまま気になっていることは？」は、上司にも答えがわからない問いです。だから、二人で見ることができます。

三つ目は、少し意外に思われるかもしれません。ここで少し1on1から離れ、考える会話そのものについて考えてみます。二人の会話では、上下の関係が強く出ることがあります。一方、三人になると、「上司と部下」が「問いを見ている三人」に変わる瞬間が生まれます。あの日のランチで最後まで残っていたのが複数の人だったように、考察は、人数が一人増えるだけで起きやすくなる、と私たちは感じています。

もちろん、1on1を三人で行うという意味ではありません。1on1では二人で答えのない問いに向き合い、必要に応じて別の対話の場で第三者の視点を取り入れる。そうした場の使い分けも、考える会話を生むための一つの方法ではないでしょうか。

三つの条件は、いきなり全部そろえる必要はありません。まずは一つ取り入れることが、会話の終わり方を見直すきっかけになります。

では、考察の会話が生まれたかどうかは、何を手がかりに振り返ればよいのでしょうか。

6. 会話のあと、問いは増えたか？

考察の会話が起きたかどうかを確かめる物差しとして、私たちが勧めているものは一つです。会話のあとに、問いが増えたか、減ったか。

報告の会話は、問いを減らして終わります。「あの件は終わったか」が「終わった」に変わり、「次はいつか」が「火曜」に変わる。これは必要な減り方です。一方、考察の会話は、問いを増やして終わります。「質問が出なかったのは、なぜか」から、「誰に説明するつもりで来ていたのか」「次の部署では何を聞けば確かめられるか」が生まれる。答えは出ていないのに、見る場所が増えています。

数え方は簡単です。1on1のあと、メモに残った「？」の数を見る。もし毎回、問いが減って終わっているなら、報告の会話に偏っている可能性があります。もちろん、問いが減ること自体は悪くありません。話し合いによって疑問が解消されたり、次の行動が明確になったりすることも、1on1の大切な成果です。

これは私たちが身の回りで使っている一つの目安にすぎず、そのまま一般化できるものではありません。また、「？」が多いほどよい、という話でもありません。大切なのは、問いの数だけで会話の良し悪しを判断しないことです。これまで見えていなかった視点や新しい問いが生まれて終わる週が、月に一度でもあるかどうかを振り返ってみてください。

考察の会話は、必ずしも答えを出すことだけを目的とせず、見る場所を増やすことにも価値があります。

では、自分の1on1がどちらの会話で埋まっているかを、どう確かめればよいのでしょうか。次の章では、過去の1on1を振り返る簡単なワークを紹介します。

7. 【10分ワーク】あなたの1on1を振り返る

ここまでの話を、次の1on1を待たずに確かめる方法があります。新しい質問リストは要りません。直近3回ぶんの1on1のメモ（なければカレンダーの予定とチャットの履歴）を開いて、会話を2色に分ける。それだけで、自分の1on1がどちらの会話に偏っていたかを振り返ることができます。
目安は10分です。

• ①2分： 直近3回の1on1のメモを開く。メモがなければ、その日のチャットのやり取りでも構いません。
• ②5分： 出てきた話題に、「報告（終わったか・次はいつか）」と「考察（なぜそうなるのか・まだ答えがない）」の2色で印を付ける。
• ③2分： 3回ぶんで、会話のあとに残った「？」の数を振り返る。新しい問いや視点が生まれた回はあったか。
• ④1分： 下の5項目のうち、当てはまるものに印を付ける。

□ 3回とも、話題の8割以上が「報告」の色だった
□ 「今日は決めなくていい」と口に出した回が、1回もない
□ 自分が答えを知らない問いを置いた回が、1回もない
□ 1on1の終了時刻の直前に、次の予定の話で締めている
□ メンバーから「なぜだろう」という言葉が出た記憶が、3回ぶんで1つもない

チェックが多く付いた場合は、1on1が報告中心になっている可能性があります。ただし、このチェックリストは会話を振り返るための目安であり、良し悪しを判定するものではありません。問いが減ったとしても、相手の悩みが整理されたり、次の行動が明確になったりしていれば、それも大切な成果です。

このワークを、メンバーの話し方を採点する場にはしないでください。見ているのは相手の態度ではなく、会話の終わりの決まり方です。また、トラブル対応や評価の面談が入っていた回は、報告の色が濃くて当然なので、数から外して構いません。

1つだけ始めるなら、次の1on1の招待に「最後の10分は、結論を出さない時間にします」と一行足してみてください。

8. AI時代、1on1の価値はどう変わる？

ここまでの話は、AIが職場に入るこれからの時代に、むしろ重みを増すのではないかと考えています。

進捗、数字、経緯。報告の会話で渡されてきた中身は、AIと仕組みが集めて、会う前に届くようになりつつあります。私の会社でも、タスクの状態や期限は毎朝1枚にまとまって届き、人に「どうなった」と聞く場面は減りました。こうした仕組みが広がれば、1on1の30分のうち、報告に使っていた時間を減らせるかもしれません。では、その時間はどうなるのでしょうか。

ここで分かれ道があります。つまり、空いた時間を別の報告で埋め直すか、考察の会話に使うか。放っておけば、新しい報告が入ってくるかもしれません。なぜなら、人は、空いた時間を「終わりの見える話」で埋めるほうが楽だからです。だからこそ、「報告に使っていた時間を、問いを見る時間にする」と、先に決めておく必要があります。

AIが報告の一部を肩代わりするほど、人と人の会話には、まだ答えの出ていない問いを一緒に見る時間を増やせるのではないか。私たちは、そう考えています。それは、会話の効率の話ではなく、組織の見えないOS＝「決めなかった時間」をどう扱うかという文化の話です。

AIが報告を支える時代だからこそ、人と人が一緒に考える時間の価値が、より大きくなるのではないでしょうか。

では、明日から何を変えられるでしょうか。

まとめ｜枠ではなく、終わり方を変える

1on1が報告で終わるとき、足りないのは時間でも、質問の技術でもないのかもしれません。終わりが先に決まった会話は報告に寄り、報告は問いを減らして終わる。考察の会話を起こすには、最後の10分だけ結論の終わりを外し、答えのない問いを一つ置く。これが、枠を取っても考える会話が生まれない理由の一つではないか、と私たちは考えています。

一度、自分のチームの先週の1on1を思い浮かべてみてください。

• 30分のうち、進捗と予定の確認でない時間は、何分あったか
• 会話のあと、メモに残った「？」は増えたか、減ったか
• 「今日は決めなくていい」と、口に出して伝えたことはあるか
• 上司であるあなた自身が、答えを知らない問いを置いたことはあるか
• 最後に、時間に追われずに誰かと話したのは、いつだったか

まずは次の1on1の最後に、一問だけ置いてみてください。「今日の話で、まだ答えが出ていないことは何だろう？」。もちろん、答えが出なくてもよいのです。むしろ、その問いが、次の1on1まで二人の手元に残ることが、考察の始まりです。

1on1で問うべきなのは、「何が進んだか」だけではないのかもしれません。あなたのチームで、問いが増えて終わった会話は、最後にいつあったでしょうか。

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③ 1on1｜期初の面談が「足りないもの」の話になるのは、なぜか ─「節目」はスタートラインとして開く

Podcast

Podcast「天上天下主客反転、ブルドーザーの企業解体新書!」では、組織のリアルな課題を毎週解体しています。1on1や会議の時間については、EP47『会議が多い｜会議時間を半分にしても、仕事は回る』でも話しています。

▼EP47

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一人ひとりが、「決めない時間」を持てる組織へ

今日から始められるのは、次の1on1の最後の10分に「今日は決めない」と宣言し、答えのない問いを一つ置くことです。チームであれば、「1on1の最後は結論を急がない」という考え方を共有することで、会話の終わり方を見直すきっかけになります。

ただし、これを一人の管理職の工夫で終わらせず、組織全体で「決めなかった時間」が前進として扱われるようになるには、評価の物差し、会議の設計、沈黙を停滞と見なさない空気まで、見直す必要があります。そこは個人の心がけを超えた、組織の見えないOS＝文化の領域です。

Bulldozerは、その見えないOSを、その会社らしさの本質から再設計するカルチャーエンジニアリングに取り組んでいます。現場を巻き込んで職場や制度の要件を定義するワークショップでも、「決めない時間」を進行の中に意図して置いています。　

自社の組織課題を整理してみる

参考文献・出典

※1 パーソル総合研究所「部下の成長支援を目的とした1on1ミーティングに関する定量調査」（2025年2月27日公表）
https://rc.persol-group.co.jp/news/202502271000/