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「今日も一日、会議で終わった」

夕方、予定表を見返して、そうつぶやいたことはないでしょうか。朝の定例、部門間の調整、上司への報告、部下からの相談。気づけば自分の作業は夜か週末に回っていて、本当は考えなければならない来期の打ち手や、現場の様子を見に行く時間は、今週も取れていない。管理職、とくに中間管理職の立場にいる人ほど、この感覚は強いのではないでしょうか。

もちろん、何もしてこなかったわけではありません。会議を減らすために、定例を見直したり、チャットツールを導入して情報共有を効率化したり。すでにさまざまな工夫をしている方も多いと思います。それでも、気づけば予定表はまた会議でいっぱいになっている。あるいは、会議は減ったのに、空いたはずの時間が「考える時間」にはなっていない。

結論を先に言うと、会議を減らしても考える時間が戻らないのは、会議の問題が会議の「中」ではなく、会議の「枠」と「前」にあるからではないか。私たちは、そう考えています。 会議の数を減らすことと、会議の時間を縮めることは、似ているようで別の動きです。そして、決める会議が長引く本当の場所は、会議室の中ではなく、会議が始まる前にあります。

この記事では、管理職の時間を埋めている会議を「数の問題」ではなく「枠と前の問題」として考えます。そのうえで、会議が減らない仕組み、会議時間を半分にしても回る根拠、減らしてよいものと消してはいけないものの区別、決める会議を短くする「0.5回目の会議」、そして空いた時間が自動では考える時間にならない理由まで整理します。次の定例から試せる、小さな時間設計の話です。

1. 会議で埋まる管理職の一日に、戻らないもの

私の場合、このことを考え始めたきっかけは、中堅・中小企業のクライアントと仕事をするなかで、この半年ほど同じ言葉を続けて聞いたことでした。

「朝から夕方まで会議で、現場に確認しに行く時間がない」
「声をかけたいのに、上司がずっと会議中で声をかけづらい」
「そもそも、自分の作業時間がない」
言っている人の立場は違っても、指しているのは同じ場面です。

中間管理職は、上からも下からも、他部門からも、確認と意思決定を求められる立場です。だからこそ会議が集まります。

ところが、本来この立場に期待されているのは、目の前の確認に答えることだけではありません。中長期の打ち手を考えること、外部環境の変化を見ながら早めに手を打つこと、手が回っていない領域をカバーすること。難易度の高い動きを期待されているはずなのに、実際は目の前のことでいっぱいになっている。この落差が、組織の成長を止めているのではないかと、私たちは感じています。

ここで一つ、整理しましょう。これは、脱線のように見えて大事な整理です。日本の生産性の低さは長く指摘されてきましたが、効率の悪さにも「仕方ないもの」と「仕方なくないもの」があります。災害のたびにインフラを立て直してきた時間や、細部まで作り込む品質の高さは、他の国と条件が違うだけで、効率の悪さと呼ぶべきものではないでしょう。一方で、会議で一日が潰れることは、仕方なくない効率の悪さです。ここは変えられる。そう分けて考えると、手を付ける場所がはっきりします。

もちろん、これは私たちが身の回りで見てきた出来事であり、この観察だけから一般的な因果関係を示せるものではありません。ただ、「会議を減らしたのに、考える時間が戻らない」という現象を考えるうえで、一つの示唆があるように感じています。ここから先は、その観察をきっかけにしたBulldozerとしての見立てです。
→ 忙しさを「物理的」と「心理的」に分ける見方は、記事末尾の関連記事①もご参考ください。

では、なぜ会議は、減らそうとしても減らないのでしょうか。

2. 会議が減らないのは、「当たり前」の枠が残っているから

会議が減らない理由を聞くと、たいてい「必要だから」という答えが返ってきます。ただ、個々の会議を見ていくと、必要かどうかの手前に、もっと動かしにくいものがあります。それは、会議の「枠」が当たり前になっていることです。

当たり前になっている枠は、実務のなかで見ると、だいたい次の三つに整理できます。

• 1時間という単位：予定表の初期設定が1時間だから、1時間の会議になる。30分で済む内容でも、枠が1時間あれば1時間使う
• 毎週・毎月という周期：定例として決まっているから開く。「今週はやらない」という選択肢が、そもそも浮かばない
• 全員で確かめるという前提：数字の共有のように、空いた時間に一覧を見れば済むものまで「みんなで膝を突き合わせて確認すべきだ」と集まってしまう

会議は、減らそうとして減るものではなく、枠を変えたときに減ります。 1時間という単位は、人間にとって心地よいのでしょう。ただ、心地よかったのかすら、もう忘れているほど当たり前になっている。この「もう無理だ」「そういうものだ」と思い込んでいる前提条件に、会社のサイズでも個人のサイズでも、変わらないことのボトルネックが隠れていることが多いと、私たちは感じています。

とくに、決まった業務を安定して回す定常業務型の組織では、この枠が強く残ります。プロジェクト型の組織は、意思決定に慣れているので、「これ、何のための会議でしたっけ」と言える空気があります。一方、定常業務型では、会議の時間がかかりすぎているとうすうす感じていても、「毎週やることになっているから」「毎月やらなくてはいけないから」と続きます。無駄だと思っていないのではなく、やらないという選択肢が浮かばないのです。

ここでいう「枠」とは、会議の目的やアジェンダの話ではありません。目的が明確でも、1時間の枠と毎週の周期が残っていれば、会議は減りません。では、枠を変えると、本当に仕事は回るのでしょうか。

3. 会議時間を半分にしても、仕事は回る

会議時間を半分にする、と聞くと、「それでは決まらない」「議論が浅くなる」という反応が返ってきそうです。ただ、実際に枠を先に縮めた組織の話を集めていくと、違う景色が見えてきます。

ある会社では、会議の上限を30分と決めたと聞きます。すると、30分で終わるように、出席者が準備の仕方を変え始めたそうです。別の大企業では、建物が大きく会議室間の移動に時間がかかるため、「毎時10分に開始する」というルールを10年近く前から採用しています。終わりは毎時ちょうどと決まっているので、会議は50分に収まる形になりました。では、10分足りなくなって困ったかというと、そんなことはなかったそうです。10分は移動と休憩と準備の時間になり、会議は50分で回っています。

電車の本数で考えると、わかりやすいかもしれません。例えば、山手線の運行間隔が少し広がったとしても、すべての利用者が同じように不便を感じるとは限りません。会議も同じで、時間を少し縮めたからといって、必ずしも仕事が回らなくなるわけではありません。むしろ、枠を先に縮めることで、その時間内に終わらせるための工夫が生まれることもあります。

私の場合も、一時期、1日に10本以上の打ち合わせが入る時期がありました。そのとき、まず枠を30分にし、次に15分にできないかと詰めていきました。できたのです。もちろん、これは私一人の予定表の話にすぎません。ただ、縮めてみてわかったのは、会議の中に「本題に入るまでのアイドリング時間」と「答えを持ってこないまま始まる時間」が多かったことでした。「どう思いますか」という開いた問いで持ち込まれていた案件を、「AとBのどちらにしますか」という閉じた提案に変えるだけで、15分で済む会議はたくさんあります。

枠を先に決めると、人はその中で終わるように考え始めます。 役員向けの短い打ち合わせを思い浮かべてみてください。短い時間で要点を伝え、意思決定してもらうために、誰もが準備をして臨みます。「やればできる」は、すでに社内で起きていることなのです。

ただし、一つだけ条件があります。会議を縮めた分、会議前の準備が膨らんでは意味がありません。スライドを何枚も作り込むのが準備になっていないか。私の場合、提案書をスライドではなく文章で作るようにしたら、かかる時間が何十分の一になりました。フォントや色という「ノイズ」が消え、結論と相談したいことと背景だけが残ります。会議資料を文章1枚にしている会社があるのも、同じ理由でしょう。

会議時間を縮める手は、整理すると三つです。

• ・枠を先に決める：努力して短くするのではなく、30分・15分という枠を先に置く
• ・答えを持ち込む：開いた問いではなく、選べる形の提案で持ち込む
• ・資料を文章にする：体裁に時間を使わず、結論・相談事項・背景だけを書く

では、ここまで縮められるなら、会議そのものをなくしてしまえばいいのでしょうか。

4. 減らすべきは、会議の数ではなく時間なのか

会議を減らそうという号令そのものは、間違っていません。減らせる会議は減らしたほうがいい。ただ、ここに慎重になるべき線があります。会議をなくすと、直接伝えられる機会と、顔を合わせる人が減ります。情報がどれだけ伝わりにくいかは、組織を動かす立場にいる人ほど感じているはずです。「1分でもいいから、全員が同じ場に入ってくれれば一度で伝えられるのに」と思う場面は、むしろ増えているのではないでしょうか。

だから、減らすのは会議ではなく、会議の「時間」です。この区別は、私たちが実務のなかで整理した考え方で、学術的な分類ではありません。見ているのは「何を消してよくて、何を縮めるにとどめるべきか」という一点です。整理すると、会議には性格の違う三つがあります。

• ・決める会議：結論を出す。短く、濃く
• ・儀式の会議：合意をこの場で取った、と組織として確認する。短くてよいが、消すと合意の証がなくなる
• ・広げる会議：ブレストや雑談、ワークショップのように発想を広げる。結論から入らないほうがよい

一律には減らせません。決める会議と儀式の会議は縮められます。広げる会議は、むしろ時間の使い方そのものが違います。この整理で説明できるのは、「どの会議を縮め、どの会議を残すか」までです。そもそも人手が足りず、会議以前に手が回っていない場合や、議題の数自体が組織構造の問題で増え続けている場合は、この分類の外にあります。

なくすと戻せない。縮めれば戻せます。 伝統工芸でも、個人の習慣でも、同じ構造があります。一度なくしたものを復活させるのは大変ですが、小さく残しておいたものを再び大きくするのはできる。会議も、顔を合わせて一言二言交わす場だけは残し、時間を縮める。これが、消すのではなく縮めるという選択です。

では、縮めた会議で、それでも決まらないものは、どこで決まるのでしょうか。

5. 決める会議が長引く理由は、会議の前にある 

決める会議が長引くとき、私たちはつい会議の進め方を直そうとします。ただ、実際に長引く理由をたどると、多くの場合、会議が始まる前にあります。揉めそうなことが、会議の場で初めて出てくるからです。

たとえば、こんな場面です。
「この件、今日の会議で決めたいと思っています」
「えっ、初めて聞きました。うちの部門としては、ちょっと受け入れられないです」
「……では、持ち帰って、来週もう一度議論しましょう」

提案した側に悪気はありません。ただ、いきなり会議の場で知らされた側には、不安と、守るべき立場があります。そこに正義と正義がぶつかれば、会議は長引き、何回も開かれます。これは会議の中で起きている問題に見えて、会議の前に決着がついていないという問題です。

昔から「根回し」と呼ばれてきたものの正体は、ここにあると私たちは考えています。根回しという言葉には、裏で話を通すような印象がついてしまいました。ただ、会議でいきなり提案される側に生じる不安を事前に解いておくこと、正義がぶつかるとわかっているなら先にすり合わせておくこと。それは相手に対して丁寧な動きであり、決める会議を短くするための「前の会議」です。私たちはこれを「0.5回目の会議」と呼んでいます。

家庭に置き換えてかんがえると、わかりやすいと思います。毎月の家族会議で、海外赴任の話を「一緒に来てほしい」とその場で初めて聞かされるのと、前から「上司からこういう話が出ていて」と聞いているのとでは、受け取り方がまるで違います。組織で起きていることも、同じです。

決める会議を短くするのは、会議の中の進行ではなく、会議の前のすり合わせです。 もちろん、熟慮のないまま強引に決めてしまう失敗もあります。みんなの意見を聞いた風にして、実は決まっていることを議題に載せるのも、時間を奪います。だから、何を会議に載せ、何を前に済ませ、何は「もう決まっています」とスタンスを示すか。この仕分けまでが、決める会議の設計です。

では、こうして会議を縮め、前に移して空いた時間は、そのまま考える時間になるのでしょうか。

6. 空いた時間を「考える時間」に変えるには 

ここが、この記事でいちばん伝えたいところです。会議を縮めても、空いた時間が自動的に「考える時間」になるとは限りません。

同じように「忙しくて考える時間がない」と言っている管理職にも、実務のなかで見ると二つのパターンがあります。一つは、本当に戦略を考えたいのに、目の前の仕事に追われて手が回らない人。もう一つは、戦略を考えることに苦手意識があり、目の前の仕事を忙しくこなすことで、結果的に考えることを後回しにしてしまっている人です。見えている実態は同じでも、背景が違います。どちらが良い悪いということではなく、こうした違いがあることを押さえておくことが大切です。

だからこそ、会議を縮めて時間を空けたら、その時間をどう使うかを本人に委ねてみる、という手があります。新規事業で「業務時間の20〜30%は、これまでやれなかったことに使ってよい」というルールを置く会社がありますが、あれに近い考え方です。空いた時間の使い方に、その人の適性と、組織が本当に必要としている動きが現れます。

そしてもう一つ、空いた時間の行き先として忘れてはいけないものがあります。昭和や平成の時代、「0.5回目の会議」は、会議室ではなく、プロジェクトの大部屋や飲みの席で行われていました。あの非効率を丸ごと戻す必要はありません。ただ、会議を減らして儀式の会議だけ残すと、決める前の雑談が組織から消えます。これからは、会議の時間を縮め、空いた時間に儀式の会議とは別に「雑談の会議」を置く。古くて新しい、けれども効く考え方だと、私たちは見ています。

会議を縮めて空いた時間は、行き先を決めて初めて「考える時間」になります。 AIやロボットに多くの仕事を代替できる会社なら、感情のすり合わせは要らず、決める会議だけあればよいのかもしれません。ただ、多くの日本企業は、人に動いてもらう必要があります。人に動いてもらう組織ほど、儀式の会議と、決める前の雑談が要るのです。これは、組織の見えないOS＝文化を、どの時間に置くかという話でもあります。

7. まとめ：会議は消さず、縮めて、前に移す

ここまで、会議を減らしても考える時間が戻らない理由と、その改善方法について考えてきました。

会議を見直すときに大切なのは、単純に数を減らすことだけではありません。まずは、当たり前になっている会議の時間や頻度を疑ってみることです。

例えば、60分の定例を30分にしてみる。決める会議では、事前に関係者とすり合わせる「0.5回目の会議」を取り入れてみる。こうした工夫によって、会議に使う時間を短くできる可能性があります。

そして忘れてはいけないのが、空いた時間の使い方です。会議を短くすること自体をゴールにせず、その時間を何に充てるかを考えておくこと、例えば今まで後回しにしていた課題を考えたり、現場の声を聞いたりする時間に変えていくことが大切です。

一度、自分の予定表の今週の会議を思い浮かべてみてください。

• ・その会議の枠は、内容から決めたものか、予定表の初期設定のままか
• ・「今週はやらない」という選択肢を、一度でも検討したことがあるか
• ・決めるために何回も開いている会議は、会議の前にすり合わせができていたか
• ・会議が減って空いた時間は、先週どこへ消えたか

今の会議を振り返ったら、次は具体的に何を変えられるか考えてみましょう。

次の定例から使える、会議の見直しチェックリスト

• ・会議の目的を明確にする
  情報共有なのか、意思決定なのか、アイデアを広げる場なのか。目的によって、必要な時間や進め方は変わります。
• ・会議の時間を短くする
  いつも60分で設定している会議も、30分や15分で済むかもしれません。まずは枠を変えることが、準備や進め方を見直すきっかけになります。
• ・開催頻度を見直す
  毎週・毎月の定例が、本当にその頻度で必要なのか。隔週にする、必要なときだけ開催するなど、選択肢は一つではありません。
• ・会議でなくてもできることを切り分ける
  数字の報告や進捗共有など、資料やチャットで確認できる内容まで、全員で集まる必要はありません。
• ・参加者を見直す
  その場で意思決定する人と、決定事項を共有すればよい人は異なります。全員が参加することを前提にしないのも、一つの方法です。
• ・会議の前にすり合わせる
  意見が分かれそうな議題ほど、事前に関係者の懸念や考えを把握しておくことが大切です。「0.5回目の会議」が、本番の会議を短くする助けになります。
• ・空いた時間の使い道を決める
  会議を短くして生まれた時間も、使い道が決まっていなければ、別の仕事で埋まってしまいます。中長期の打ち手を考える、現場の声を聞くなど、何に使うかまでが時間設計です。

まずは次の定例で、一つだけ言ってみてください。
「この会議、来週から30分で終わる前提にしてみない？　そのために、会議前に決めておくことは何だろう？」

枠を縮めること、前に移すこと、空いた時間の行き先を決めること。この三つは、管理職一人からでも始められます。

ここで、冒頭の「会議を減らせば、考える時間は戻るのか」という問いを、もう一段進めてみましょう。

今週の予定表にある定例会議の中に、なくさずに時間を縮められるものはないでしょうか。そして、そこで生まれた時間を、じっくり考えたり、チームのメンバーと事前に話をすり合わせたりする時間に変えられないでしょうか。

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② 管理職｜依頼したのに進まないのは、なぜか　─「ボール」は投げた時点で手元にない

③ ミドルマネジメント｜説明が上手い人ほど、現場が動かないのは、なぜか　─伝える時間に足りない「出番」

Podcast

この記事は、Podcast「天上天下主客反転、ブルドーザーの企業解体新書!」EP47『会議が多い｜会議時間を半分にしても、仕事は回る』をもとに、論点を組み替えて書いています。本編では、仕方ない効率の悪さと仕方なくない効率の悪さ、感想文とエッセイの思考の型、根回しをめぐる昭和の政治家の話まで、記事に入れなかった話をしています。

《EP47の音源はこちら》

▼Spotify

▼YouTubeチャンネル

一人ひとりが、考える時間を取り戻せる組織へ

ここまで書いてきた「枠を先に縮める」「0.5回目の会議を置く」「空いた時間の行き先を決める」は、次の定例から、管理職一人でも始められます。

ただ、これを組織全体に広げようとすると、話が変わります。1時間の枠と毎週の周期が当たり前になっている組織で、「縮めて、前に移す」を標準動作にするには、ルールを配るだけでなく、その組織が何を当たり前にしてきたのかを見直す必要があります。

組織の見えないOS＝文化に目を向け、人が自然に変わっていくための環境を設計する。そこがBulldozerのカルチャーエンジニアリングの領域です。その会社らしさの本質＝Originを起点に、現場の声をボトムアップで集めて業務や場の要件を定義していく。会議の時間設計も、その入口の一つです。

　

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