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「大丈夫です。これは自分でやっておきます」

そう言って仕事を引き取ってくれる人は、チームにとって頼もしい存在です。仕事ができて、責任感も強い。周囲から頼られるから、さらに仕事が集まってきます。

けれど、その状態が続いた先で、本人が「このままではまずい」と感じているのに、誰にも相談できなくなっていたらどうでしょうか。

仕事を抱え込んでいる人を見ると、私たちは「仕事量を減らそう」「もっと周囲に任せよう」と考えます。もちろん、それも必要です。ただ、仕事の配分だけを変えても、しばらくすると同じ人のところに仕事が戻ってくることがあります。

問題は、本人の責任感の強さや、上司の仕事の振り方だけではなく、その間にある「構造」にもあるのかもしれません。

この記事では、仕事ができる人ほど一人で抱え込んでしまう状態を、「責任・権限・情報」という3つの視点から考えます。さらに、燃え尽きる前に変化に気づける関係とはどのようなものか、「良好な関係」と「健全な関係」の違いまで掘り下げます。

最後には、次の定例から実際に使える問いも紹介します。

1. なぜ、仕事ができる人に仕事が集まり続けるのか

優秀で仕事ができる。責任感も強く、頼まれた仕事を引き受けてくれる。そんな人に仕事が集まり続け、気づけば本人が燃え尽きそうになっている。今回考えたいのは、そんな「抱え込み」が起きる構造です。

この問題は、立場によって少し違った形で現れます。たとえば若手や中堅の場合、私がワークショップでよく聞くのが「上が変わってくれないと、何をしてもダメです」という声です。現場から見れば、仕事の設計を決めているのは上の立場で、自分たちにはどうしようもない。そう感じるのは、無理もないことだと思います。

一方、課長や部長クラスの管理職にも、似た構造が見られることがあります。役員や本部長から仕事を任され、仕事ができる人ほど「自分にしかできない仕事」として引き取っていく。その結果、気づけば誰もその人をケアできず、本人も「このままではまずい」と感じているのに、打ち手が打てない、誰にも相談できないという悪循環に入っていきます。

現場で起きている「抱え込み」と似た構造が、管理職では一段上の立場で起きているのかもしれません。

大切なのは、ここで「上司が悪い」「本人が抱え込みすぎている」と、どちらか一方の問題にしないことです。立場が変わっても似た状態が繰り返されるのであれば、人ではなく、その間にある仕事の構造を見る必要があります。

では、その構造のどこを見ればよいのでしょうか。

2. 仕事量だけを減らしても、抱え込みが繰り返される理由

仕事を抱えている人がいれば、まず仕事量を減らす。誰かに仕事を渡す。期限を調整する。目の前で負荷が高まっているのであれば、こうした対応は当然必要です。

ただ、それだけで問題が解消するとは限りません。

たとえば、ある仕事を別の人に渡しても、その人に十分な判断権限がなければ、結局は元の担当者に確認が戻ってきます。必要な情報が共有されていなければ、「この件を一番知っている人」に問い合わせが集中します。仕事そのものを移しても、仕事を成立させる条件が変わっていなければ、同じ人が再び支えることになります。

仕事の「量」だけではなく、その仕事を遂行するために必要な条件まで見なければ、抱え込みの構造は残り続けます。

そこで、抱え込みの構造を見るために確認したいのが、「責任・権限・情報」という3つの視点です。 

3. 見直したいのは「責任・権限・情報」の3つ

仕事の抱え込みが起きているとき、まず確認したいのが「責任・権限・情報」の3つです。ここでは、抱え込みの構造を見るための実務的な視点として、この3つに分けて考えてみます。

責任とは、その人が担うことを期待されている仕事や成果の範囲です。権限とは、その責任を果たすために自分で決めてよい範囲。そして情報とは、判断や実行に必要な情報が、その人のもとに届いているかどうかです。実務では、「責任」を確認するときに、「何ができていれば、この仕事を『完了』と言えるのか」を本人と上司の間ですり合わせてみると、期待されている成果の範囲が見えやすくなります。 

たとえば、「このプロジェクトを成功させてほしい」と責任を渡されていても、重要な意思決定のたびに上司の承認が必要であれば、自分で前に進められる範囲は限られます。逆に、権限は渡されていても、経営側で何が話されているのか、他部署でどんな判断がされたのかが共有されていなければ、必要な判断ができません。

責任だけが大きくなり、それに見合う権限や情報が渡されていないとき、人は自分で抱えて補うしかなくなることがあります。

ここで重要なのは、誰か一人を原因にしないことです。上司は「任せた」と思っているかもしれませんし、本人も「自分でやったほうが早い」と判断しているかもしれません。その結果として仕事が一人に集まっているのであれば、見るべきなのは個人の性格だけではなく、責任・権限・情報がどのように渡されているかです。

仕事を任せたのに進まないときも、同じようなことが起きます。依頼した側は「ボールを渡した」と思っていても、相手が動くための条件まで渡せているとは限りません。仕事を渡すことと、その仕事を進められる状態をつくることは、分けて考える必要があります。

では、このずれが起きたとき、どうすれば早く気づけるのでしょうか。

4. 燃え尽きる前に気づくための「バディ」という考え方

この問題を考えるうえで、一つのヒントになるのが、ダイビングの「バディ」という考え方です。

ダイビングでは、基本的に一人ではなく、バディと呼ばれる相手と一緒に潜ります。水中では何かが起きてから助けを求めても遅いことがあります。そのため、お互いの状態が分かり、異変があればすぐに気づける距離にいることが重要になります。

組織でも、似たことが言えるのではないでしょうか。仕事を抱えている本人が「もう無理です」と言ってから対応するのではなく、「最近少し様子が違う」「この仕事だけ負荷が高そうだ」と、その手前で気づける人がいる。気づいたときに、「一度話そう」と言える関係がある。

燃え尽きないために必要なのは、限界を迎えたときに助ける仕組みだけではなく、限界に近づいていることに早く気づける距離なのかもしれません。

ただし、ここでいう「近い関係」は、単に仲がよいという意味ではありません。毎日話していても、仕事上の違和感や負荷について言えない関係であれば、異変に気づいても踏み込めないことがあります。

この違いを考えていくと、「チームの関係が良好か」という問いだけでは足りないことが見えてきます。

5. 「良好な関係」だけでは、なぜ足りないのか

ここまで仕事の抱え込みを、「責任・権限・情報」という構造から見てきました。ただ、もう一段掘り下げると、考えるべきことは仕事の設計だけではありません。

その構造について、必要なことを言い合い、一緒に考えられる「関係」があるかどうかも重要です。

私は普段から、一緒にまだないものをつくれる関係はとても貴重で、その手前にはいくつかの段階があると考えています。実務の中で整理してきた感覚では、関係は次のように変化していきます。

・一緒にいると苦痛
・一定の時間なら、一緒にいられる
・いくらでも一緒にいられる、素でいられる
・一緒にいると楽しい
・一緒につくれる

これは学術的な分類ではなく、私自身が実務の中で整理してきたフレームワークです。そのうえで、もう一つ考えたいのが、「良好な関係」と「健全な関係」は、同じではないのではないかということです。

たとえば、強い権限を持つ上司に対して、周囲が耳の痛いことを言わずにいれば、表面上は良好な関係を保てるかもしれません。衝突も起きず、会議も穏やかに進みます。けれど、必要な情報が伝えられず、違和感も口にできない状態を、健全な関係と呼べるでしょうか。

私がここで「健全な関係」と呼んでいるのは、仕事を進めるために必要なものがお互いに渡され、そのうえで一緒に考えていける関係です。必要な情報を渡す。判断に必要な権限について話す。困っていることや違和感があれば、それを言葉にする。そして、どちらか一方に答えを求めるのではなく、どうすればよいかを一緒に考える。

もちろん、居心地のよさにも価値があります。安心して話せる土台がなければ、必要なことも言い出しにくいはずです。一方で、良好さを保つことだけが目的になると、責任・権限・情報のずれが言葉にならないまま残ることがあります。

ここでいう健全な関係は、何でも言い合い、衝突を恐れない関係という意味ではありません。目指したいのは、良好さを手放すことでもありません。
必要なのは、「良好か、健全か」の二者択一ではなく、良好さと健全さを両立できる関係をつくることです。

そのためには、日々の仕事を回すだけでなく、「今の仕事の構造はこれでよいのか」「必要なものはお互いに渡せているか」を一緒に考える時間が必要になります。

6. 関係を見直す時間を、普段の仕事の中につくる

良好さと健全さを両立するためには、関係について考える時間そのものが必要です。

ただ、組織では「何をするか」を話す時間に比べて、「どのような関係で仕事をするか」を話す時間は、意外と多くありません。目標や進捗、課題については定例会議で確認していても、「今の役割分担で無理はないか」「必要な情報は届いているか」「言えていない違和感はないか」といったことは、問題が表面化するまで話題にならないことがあります。

だからこそ、何かが起きたときだけではなく、普段から意図的に立ち止まる時間をつくることが重要です。

たとえば、ワークショップや対話の場をつくったあと、「こういう時間がもっと欲しい」という声を聞くことがあります。特別なプログラムそのものを求めているというより、普段は話せていなかったことを話し、同じ組織にいる人が何を考えているのかを知る時間に価値を感じているのではないでしょうか。

関係は、問題が起きたときに修復するだけのものではなく、普段から手入れしていくものです。

そのために、年に一度、大きな機会を設ける必要はありません。たとえば定例会議の最後の10分を使って、今抱えている仕事について話すことからでも始められます。

ここまで書いてきた「責任・権限・情報」を確認することや、定例の最後の10分の使い方は、今日から個人でも、チーム単位でも始められることです。
では、その10分で何を確認すればよいのでしょうか。

7. 次の定例で使える「責任・権限・情報」の3つの問い

自分のチームで抱え込みが起きていないかを確認するために、大がかりな制度変更から始める必要はありません。まずは一つの仕事やプロジェクトを取り上げて、「責任・権限・情報」の3つを確認してみてください。

ポイントは、この3つを個別に確認するだけではなく、それぞれが釣り合っているかを見ることです。

責任は大きいのに、判断できる範囲が狭くなっていないか。権限を渡したつもりでも、必要な情報が上司のところで止まっていないか。仕事を任せた相手が、毎回同じ人に確認しなければ前に進めない状態になっていないか。

もし一つでも違和感があれば、「本人がもっと頑張ればいい」「上司がもっと気を配ればいい」と考える前に、仕事の構造を一緒に見直す余地があります。

そして、次の1on1や定例で一つだけ問いかけるなら、
「この仕事、決めてよい範囲と、足りない情報はある？」
と聞いてみてください。

「大丈夫？」という問いには、責任感の強い人ほど「大丈夫です」と答えてしまうことがあります。一方で、権限や情報について具体的に聞けば、本人の強さや弱さではなく、仕事の構造について話すことができます。

8. 個人やチームの工夫だけでは、変えられないこともある

ここまでの3つの問いや、定例の最後の10分の使い方は、個人でもチームでも始められます。一方で、これを組織全体に広げようとすると、個人や一つのチームの工夫だけでは変えにくいものも見えてきます。

たとえば、そもそも権限の線をどこに引くのか。必要な情報が、誰から誰へ、どの経路で届くようになっているのか。そして、目の前の業務を止めて「今の構造はこれでよいのか」と一緒に考える時間が、仕事として認められているのか。

こうしたものは、一人の管理職が工夫するだけで決められるものではありません。組織の中で長い時間をかけてつくられてきた、「この会社ではこうする」という当たり前とも結びついています。

仕事の抱え込みを本質的に減らしていこうとすると、最後は制度や役割分担だけではなく、組織の中で当たり前になっている関係や行動のあり方にも目を向ける必要があります。

私たちは、こうした組織の「当たり前」を、見えないOSのようなものだと捉えています。

9. これからの管理職に必要な「健全な関係」のつくり方

AIの活用が進み、一人が担える仕事の範囲が広がっていけば、これまでより少ない人数で仕事を進めるチームも増えていくかもしれません。

人数が少ないチームでは、一人が多くの役割を担う場面も出てきます。そのとき、一人に仕事や情報が集中していても、周囲がその状態に気づけなければ、抱え込みはより見えにくくなる可能性があります。

だからこそ、管理職の役割も、仕事を割り振り、進捗を確認することだけでは足りなくなっていくのではないでしょうか。誰がどの責任を持ち、どこまで判断でき、必要な情報を受け取れているのか。そして、何かがずれたときに、それを言葉にできる関係になっているか。そうした状態まで見ていくことが、これまで以上に重要になると私たちは考えています。

これからの管理職に求められるのは、仕事を管理することだけではなく、仕事が健全に進む「関係」を手入れすることなのかもしれません。

それは、部下を常に監視することでも、何でも相談してもらうことでもありません。お互いに必要なものを渡し、違和感があれば言葉にし、答えがないことについても一緒に考えられる。その状態を日常の中につくっていくことです。

「良好な関係」と「健全な関係」のどちらかを選ぶ必要はありません。安心して一緒にいられる良好さがあり、そのうえで必要なことを言い合える健全さがある。そこまでつくることができれば、一人で抱え込む前に、周囲と一緒に構造を変えられる可能性が高まります。

10. まとめ：抱え込みは、仕事量と関係の健全さの両方から見直す

仕事ができて責任感の強い人が、一人で仕事を抱えている。そんな状態を見つけたとき、「仕事を減らそう」「誰かに任せよう」と考えることは大切です。

ただ、同じ状態が繰り返されているのであれば、仕事量だけではなく、その背景にある構造にも目を向ける必要があります。

責任に対して、十分な権限があるか。判断するための情報が届いているか。そして、そのずれに本人や周囲が気づき、必要なことを言葉にできる関係があるか。

抱え込みを個人の問題だけにせず、「責任・権限・情報」と「関係」の両方から見直す。それが、燃え尽きる前にチームでできることの一つです。

まずは次の1on1や定例で、一つの仕事を取り上げてみてください。

「この仕事、決めてよい範囲と、足りない情報はある？」
その一言から、これまで「本人の頑張り」で支えていた仕事の構造が見えてくるかもしれません。

Podcastでも、このテーマについて話しています

この記事のもとになったPodcastでは、仕事ができる人ほど抱え込んでしまう構造から、「責任・権限・情報」の関係、燃え尽きる前に気づくためのバディ、そして「良好な関係」と「健全な関係」の違いまで掘り下げています。

文章では整理してお伝えしましたが、Podcastでは、問いがどのように広がり、「健全な関係」という考え方にたどり着いたのかを、対話形式でお聞きいただけます。

Podcast EP41はこちらから

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組織の「当たり前」を変える、カルチャーエンジニアリング

ここまで紹介した取り組みは、個人や一つのチームから始めることができます。ただ、組織全体で責任・権限・情報のあり方を見直し、必要なことを言い合える関係をつくろうとすると、個人の工夫だけでは変えられない領域が出てきます。

株式会社Bulldozerでは、組織の中で無意識に共有されている「当たり前」を、組織の見えないOS＝文化として捉え、その再設計を支援しています。ビジョンや制度をつくるだけではなく、それが日々の意思決定や情報共有、人と人との関係にどう表れているのかまでを見ながら、組織変革に伴走します。

制度や仕組みを変えるだけでは動かなかった組織を、そこで働く人たちの「当たり前」から変えていく。それが、私たちが取り組むカルチャーエンジニアリングです。

「特定の人に仕事が集中している」「任せているはずなのに、なぜか同じ人に仕事が戻ってくる」「もっと率直に話せるチームをつくりたい」。そうした課題の背景に、組織の構造や文化が関係していると感じている方は、ぜひ一度ご相談ください。

　

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