「話を聞く時間は増やしたのに、会議になると誰も何も言わないんです」
職場の風通しをどうにかしたい、という相談で、こうした言葉を聞くことがあります。1on1は定例にした。意見を出しやすい雰囲気もつくった。それなのに、いざ決める場面になると、部屋が静かになる。心当たりはないでしょうか。
打ち手そのものが、間違っているわけではありません。話を聞く時間を増やすことも、意見を言いやすい場をつくることも、必要な一歩です。ただ、同じような取り組みをしても、現場の声が上がるようになる会社もあれば、思うように変化が生まれない会社もあります。この差は、どこから生まれているのでしょうか。
足りないのは、聞く時間の量ではなく、「その場に何を持ち込んでよいか」という、お互いの認識なのかもしれません。
この記事では、上司と部下のあいだで起きる「どうせ〜だろう」という掛け違いを入口に、「良好な関係」と「健全な関係」は別のものではないか、という見方を整理します。そのうえで、健全さを自分の職場で確かめる3つの問いと、明日から試せる最小の一手まで落とし込みます。制度を作り直す前に、まずは今週のやり取りをひとつ思い出すところから始めてみてください。
1. 「どうせ言っても」で止まる会話が、静かに奪っているもの
ある会議の場面を思い浮かべてみます。担当者が資料を配り、説明を終える。司会が「何かありますか」と聞く。数秒の沈黙のあと、「特にありません」という声が返る。会議は予定どおりに終わり、議事録には「異議なし」と残ります。
ところが、その日の夕方、チャットには別の温度の言葉が流れます。
「あれ、たぶん現場では回らないと思うんだよね」
意見がないのではなく、意見が「場の外」に出ているだけ、ということがあります。
この状態がやっかいなのは、表面上は何も起きていないように見えることです。やり取りは続き、会議も時間どおりに終わり、議事録もきちんと残る。ただ、決まったはずのことが、実行の段階で少しずつ崩れていきます。あとから「聞いていない」「そうは思っていなかった」が出てくるのは、その場で言えなかったことが、後工程に回っているからかもしれません。
では、なぜ言えるはずのことが、場の外へ流れてしまうのでしょうか。
2. なぜ、上司と部下は同じ職場を違って見ているのか
同じ沈黙を、立場の違うふたりは、まったく別のものとして捉えていることがあります。上司からは「意見が出ないのは、何も考えていないからだろう」と見える。一方、部下からは「言ったところで、どうせ変わらないだろう」と見えている。どちらも、相手の内側を推測で埋めたまま、確かめずに進んでいる状態です。
ここで大事なのは、どちらかがさぼっている、という話ではないことです。「どうせ変わらない」と考える背景には、過去の経験が影響していることがあります。以前に出した提案が、理由の説明のないまま差し戻された。上司の予定表は会議で埋まっていて、途中で相談する隙がない。こうした経験が積み重なれば、次第に発言を控えるようになることも考えられます。
だからこそ、原因を本人の意欲だけに求めるのではなく、提案がどう扱われているか、途中で相談できる余白があるか、といった「やり取りの構造」にも目を向ける必要があります。
上司の側にも事情があります。上へ上がってくる情報は、すでに整理された形になっていることが少なくありません。その過程で、途中の迷いや現場の違和感が十分に伝わらなければ、上司からは「特に問題はない」ように見えてしまいます。
では、この掛け違いを、どう捉えればよいのでしょうか。
3. 「良好な関係」と「健全な関係」は、何が違うのか
ここで、関係を1本の線で測るのをやめて、2本の物差しに分けてみます。これは学術的な分類ではなく、私たちが実務のなかで関係性を捉えるために整理しているフレームワークです。
●良好な関係＝やり取りが続いている状態
●健全な関係＝おかしいと思ったことを、おかしいと言える状態
ここでいう「健全」とは、単に仲が良いという意味ではありません。飲み会に行く回数でも、雑談の多さでもない。差し戻しに理由がつくか、途中の迷いを持ち込めるか、違和感を違和感のまま口にできるか。そうした、日々のやり取りの手触りを指しています。
一方、ここでいう「良好」は、感情的に仲が良いかどうかではなく、やり取りが途切れずに往復している状態として捉えます。「やり取りが続いていること」と、「言うべきことを言えること」は、同じではありません。
2本の物差しに分けて考えると、職場の関係性はいくつかの状態に分けて捉えられます。良好で健全な関係では、言いにくいことも話題にできるため、途中で軌道を修正できます。一方、良好だけれど健全ではない関係は、いわゆる「ビジネスライク」と呼ばれる関係に近いのかもしれません。やり取りは続いていても、一緒に考え、形を変えるところまでは踏み込まない。言われたことを受け取り、返す。そのラリーは成立しているため、外から見ると問題がないように見えます。
良好でも健全でもない関係では、やり取りそのものも、本音も止まりやすくなります。では、「良好ではないけれど健全」という関係はあるのでしょうか。たとえば、個人的には仲が良くなくても、プロフェッショナル同士として必要なことを率直に伝え合い、仕事を着実に進める関係は考えられます。
ここで重要なのは、4象限を厳密に分類することではありません。表面的には問題なくコミュニケーションが続いていても、それだけで「健全な関係」とは限らない。 まずはその違いに気づくことが、自分たちの関係を見直す入口になります。
では、良好な関係を、より健全な関係へ育てていくには、何をすればよいのでしょうか。
4. 「聴く」と「問う」を増やしても、効かないことがある理由
上が聴き、下が問う。この2つを増やすのが、いちばん素直な打ち手です。上の人は、下の人の話を途中でさえぎらずに聴く。下の人は、わからないことを確かめ、前提を引き出す。実際、この2つがかみ合ったとき、場の空気が変わることがあります。
ただ、同じように「聴く」と「問う」を増やしても、関係がかえって固くなることがあります。関係を一段深めようとすると、それまであった上下の段差が、いったん平らになるからです。そして、その平らさを受け取る準備ができていないと、下からの提案が「越境」のように受け取られてしまうことがあります。
「聴く」と「問う」が機能するためには、その前提として、立場を越えて一緒につくる仲間だという認識が必要なのではないか。 私たちは、そう考えています。
たとえば、部下が「もっとこうしたほうがいい」と提案したとします。内容が妥当であっても、受け取る側に「自分は指示する側だ」という意識が強く残っていれば、その提案が助けではなく、立場への挑戦のように感じられることがあります。言い方を丁寧にすることはもちろん大切ですが、問題が言い方だけにあるとは限りません。提案という行為そのものを、双方がどう捉えているかにも目を向ける必要があります。
このことを考えるきっかけになったのが、私が関わった、ある製造業の企業での場でした。部門や階層をまたいで対話する場を重ねるなかで、上の人からは「下から意見が出ない」という声があり、下の人からは「言っても届かない」という声が出てきました。同じ職場の話をしているのに、それぞれが見ているものは異なっていたのです。
そこで見えてきたのは、場の数を増やすことだけでは解消できないものがある、ということでした。「意見を言ってよい」という許可だけでなく、「立場にかかわらず、一緒につくるために意見を持ち寄る」という前提まで共有できているか。 その違いが、対話のあり方を左右しているように感じました。
もちろん、これは私たちが実際の現場で見てきた一例であり、この観察だけから一般的な因果関係を示せるものではありません。ただ、「聴く場を増やす」という打ち手の前に、その場を成り立たせる前提を見る。この順番を考えるうえで、ひとつの示唆になる事例だと考えています。
聴く場を増やすこと自体に問題があるわけではありません。ただ、場だけを増やしても、そこに何を持ち込んでよいかが共有されていなければ、沈黙が続く可能性があります。そこで必要になるのが、「同じものを一緒につくろうとしているか」という認識の確認です。
では、その前提がそろっているかどうかは、どこを見れば分かるのでしょうか。
5. あなたのチームは大丈夫？ 健全さを確かめる3つの問い
大がかりな制度を見直す前に、まずは直近のやり取りをひとつ思い出してみてください。自分たちの関係が「良好」であるだけでなく「健全」でもあるのか。確認する手がかりとして、3つの問いがあります。
・反対意見が、会議の最後になってから出ていないか
・途中の相談が、完成する前に来ているか
・提案が通らなかったとき、その理由が説明されているか
１つめは、反対意見が出てくるタイミングです。会議の場では出ず、終わったあとの廊下やチャットではじめて反対意見が出ているなら、発言する人だけでなく、場の設計にも目を向ける必要があります。発言の順番、議題の切り方、決定までの時間など、設計によって変えられる条件があるからです。たとえば、議題を「報告」から始めるのではなく、「まだ決まっていないこと」から扱うだけでも、出てくる言葉が変わる可能性があります。
２つめは、相談が入るタイミングです。手元に上がってくるのが完成品ばかりなら、途中で確かめられる関係が、まだ十分にできていないのかもしれません。完成した状態で持っていき、そこで初めて前提のずれが分かれば、渡す側にも受け取る側にも大きな手戻りが生まれます。叩き台の段階で一度確認する。そのための短い時間を、あらかじめ確保しておくことも一つの方法です。
３つめは、提案が通らなかったときの扱われ方です。提案が通らないこと自体が、問題なのではありません。判断する立場だからこそ持っている情報もあります。ただ、理由の説明がないまま差し戻しが続けば、「次も言っても仕方がない」という認識につながる可能性があります。提案を採用するかどうかだけではなく、採用しなかった理由をどう返すかも、次の対話をつくっています。
まずは、次の会議で最初の一問だけ変えてみてください。
「何かありますか」ではなく、「この案のいちばん弱いところは、どこだと思いますか」と聞いてみる。前者は発言そのものを求めますが、後者は考える場所が具体的です。問いの範囲を絞ることで、意見を出すための足場をつくることができます。
健全な関係をつくるために、最初から制度全体を変える必要はありません。まずは、意見が出てくる「問い方」をひとつ変えるところから始められます。
では、この「一緒につくる」という前提は、私たちの働き方のなかで、どのように捉えればよいのでしょうか。
6. 「指示する関係」と「一緒につくる関係」、いま必要なのはどちらか
関係のあり方を考えるうえで、AIとの仕事と比べてみると、人間同士の仕事に存在するプロセスが見えやすくなることがあります。
たとえば、昨日までAで進めると言っていた人が、今日になってBにしよう、と言い出したとします。人間同士であれば、「昨日までの話と違う」と感じたり、なぜ変わったのかを理解したりするための時間が必要になることがあります。一方、AIとのやり取りを考えてみると、条件を更新し、AとBを比較しながら次の作業へ進めることがあります。
ここで見えてくるのが、人間にとっての「腹落ち」というプロセスです。方針が変わったとき、その結論だけを伝えられても、相手がすぐに納得できるとは限りません。結論に至るまでの文脈や情報を共有し、それを自分のなかで整理する時間が必要になることがあります。
人が方針の変化を受け入れるとき、「何に変わったか」だけでなく、「なぜ変わったか」を共有することも大切です。
そう考えると、一見すると遠回りに見える会議や対話の時間も、違って見えてきます。同じ話を何度か確認する時間、相手の理解を待つ時間、ときには本筋から少し外れて背景を共有する時間。すべてを無駄として削ればよいとは限りません。自分とは異なる情報や経験を持つ人と仕事をするからこそ、必要になるプロセスがあります。
ここから関係性を整理すると、大きく2つの型があるように見えます。
少なくなります。もうひとつは、一緒に形をつくる型です。こちらは行き来が増え、時間もかかりますが、対話の途中で案そのものが組み変わり、当初とは違うものが生まれる可能性があります。
大切なのは、どちらが優れているかではなく、「いま何をつくろうとしているのか」に対して、関係の型が合っているかを見ることです。
一度、自分たちの普段のやり取りを思い浮かべてみてください。
・いまの自分たちは、どちらの型で動いているでしょうか
・その型は、いま作ろうとしているものに合っているでしょうか
・言いにくいことを最初に口にするのは、いつも同じ人になっていないでしょうか
・提案が通らなかったとき、その理由はどこまで共有されているでしょうか
そこには、自分たちが「一緒につくる」という前提をどこまで共有できているかが表れているかもしれません。
では最後に、この前提をどうそろえていけばよいのかを整理します。
7. 「言わせる場」ではなく、「言える関係」をつくる
ここまで、「良好な関係」と「健全な関係」を分けて考えてきました。
良好な関係は、やり取りが続いている状態です。一方、健全な関係は、おかしいと思ったことを、おかしいと言える状態です。会議や1on1を増やし、意見を言う機会を用意するだけでは、この違いは埋まらないことがあります。
必要なのは、「言わせる場」を増やすことではなく、「言っても大丈夫だ」とお互いに思える前提をつくることです。
その前提を考えていくと、ひとつの言葉に行き着きます。それが「誠実さ」です。
ここでいう誠実さとは、いつも相手に同意することでも、衝突を避けることでもありません。同じ目的に向かっているからこそ、おかしいと思ったことをそのままにしない。相手の話を聴き、自分の考えも伝え、必要であれば一緒に考え直す。そうした姿勢を、どちらか一方ではなく、お互いが持つことです。
良好な関係は、どちらか一方の働きかけでも維持できることがあります。しかし、健全な関係は、どちらか一方だけではつくれません。
上司がいくら「何でも言って」と伝えても、部下が「どうせ変わらない」と考えていれば、言葉は出てきません。反対に、部下がいくら提案しても、上司がそれを「自分の領域への口出し」と捉えてしまえば、やがて提案は止まります。
だからこそ、「聴く」「問う」という行動だけを増やす前に、自分たちは何を一緒につくろうとしているのか、そのためにどこまで率直な意見を持ち込んでよいのかを、互いに確かめる必要があります。
そして、この前提を組織全体で変えていくとき、大きな影響を持つのがトップの姿勢です。
トップがすべての会話に参加する必要はありません。ただ、組織としてどこへ向かうのか、どんな関係で仕事をしたいのかを示すことはできます。トップが「違和感を言ってよい」「途中でも相談してよい」「一緒につくっていこう」という姿勢を示せば、それは組織のなかで判断するときの基準になります。
トップは、組織にとって「コンパスの針」のような存在です。
針がどこを向いているのかが見えれば、現場も自分たちの判断を重ねやすくなります。反対に、向いている方向が分からなければ、現場は「これは言っていいのか」「ここまで踏み込んでいいのか」を、それぞれが推測することになります。
だから、場を増やす前に、その場に何を持ち込んでよいのかを決める。
制度を増やす前に、自分たちはどんな関係で仕事をしたいのかを確かめる。
順番は、おそらくこちらが先です。
あなたの会社では、言いにくいことを持ち込んでよい場所が、どこにあるでしょうか。そして、その場所で「おかしい」と言ったとき、その言葉はどのように扱われているでしょうか。
まとめ｜風通しの良さは、「話す機会の多さ」だけでは測れない
職場のコミュニケーションを良くしようとすると、1on1を増やす、会議を増やす、意見を募集するといった「場」に目が向きやすくなります。もちろん、それらも必要な打ち手です。
ただ、その場で本当に言うべきことが言えているかは、別の問題です。
この記事で整理してきたのは、「良好な関係」と「健全な関係」を分けて考えるという見方でした。やり取りが続いていることと、おかしいと思ったことを言えることは、同じではありません。
自分たちの関係を確かめるなら、まずは「反対意見がいつ出ているか」「完成する前に相談できているか」「提案を採用しなかった理由が返されているか」の3つを見てみてください。
そして、明日の会議では「何かありますか」ではなく、「この案のいちばん弱いところは、どこだと思いますか」と聞いてみる。
小さな問いですが、その返答をどう受け止めるかまで含めて、チームの関係は少しずつ表れてきます。
風通しを良くするとは、発言の量を増やすことだけではなく、言いにくいことを持ち込める関係をつくることなのではないでしょうか。
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② チームづくり｜メンバーは前向きなのに、仕事が進まないのは、なぜか ─見るべきは、仕事の「止まり方」
③ 組織変革｜何度呼びかけても、なぜ職場の空気は元に戻るのか ─人を包む「第二の肉体」
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「良好な関係」と「健全な関係」について、音声でも詳しく取り上げています。
上司と部下のあいだに生まれる「どうせ」の掛け違いから、「聴く」と「問う」、そして「誠実さ」まで。約36分の対話で掘り下げています。
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一人ひとりが、言いにくいことを持ち込める組織へ
ここまで書いてきた3つの問いと、会議の最初の一問を変えることは、今日から個人でも、チーム単位でも始められます。
ただ、これを組織全体に広げようとすると、話が変わります。提案が通らなかった理由を、どこまで残すのか。途中の相談を、誰の時間のなかに置くのか。立場の違いを、どこまで平らにしてよいのか。ここは個人の工夫では動かしにくく、その組織の「当たり前」、つまり文化の側を見る必要があります。
組織の見えないOS＝文化を再設計する。そこがBulldozerのカルチャーエンジニアリングの領域です。
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