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新しい制度をつくった。外部の知見も取り入れて、時間をかけて設計した。説明会も開き、現場から大きな反対が出ているわけでもない。それなのに、半年後に振り返ると制度は形骸化し、いつの間にか以前のやり方に戻っている。

組織変革の現場では、こうしたことが繰り返し起こります。すると、「設計が甘かったのではないか」「説明が足りなかったのではないか」と施策そのものを振り返り、次はもっと良い施策を、もっと丁寧につくろうとします。
けれど、私たちは組織文化の再設計に関わるなかで、別の見方をするようになりました。施策が動かないとき、問題は必ずしも施策の「内容」にあるとは限りません。正しい施策をつくることと、その施策によって組織が変わることは、同じではない。 その間には、変化が起きるための「条件」があります。

本記事では、制度や仕組みを変えるだけでなく、人や組織の「当たり前」まで変えていく取り組みをBX（Business Transformation）と捉えます。そのうえで、なぜ正しい施策をつくっても現場が動かないのか。そして、施策を作り直す前に何を見直せるのかを、私たちが現場で大切にしている「自分ゴト化」という視点から考えていきます。

1. 正しい施策をつくっても、なぜ現場は動かないのか

うまくいかなかった施策を振り返るとき、私たちはつい「何が足りなかったのか」を施策の中に探します。制度設計が甘かった。説明資料がわかりにくかった。現場への周知が足りなかった。そうして改善点を見つけ、次はもっと精度の高い施策をつくろうとします。

もちろん、本当に施策そのものに問題がある場合もあります。ただ、内容としては十分に考え抜かれているのに、なぜか組織に根づかないこともあります。説明を重ねても動かない。仕組みを整えても使われない。そこでまた施策を作り直すと、現場からすれば「また新しいものが来た」という感覚だけが積み重なっていきます。

ここで一度、問いを変えてみます。

「施策のどこが悪かったのか」ではなく、「この施策を受け取った人たちにとって、変わる準備はできていたのか」。

この問いに立つと、施策が動かなかった理由を少し違う角度から見られるようになります。

たとえば、会社としては「いま変わらなければならない理由」が明確でも、現場ではその必要性が実感されていないかもしれません。経営側には課題が見えていても、日々の仕事をしている社員にとっては「会社が取り組んでいること」であって、「自分が向き合うべきこと」にはなっていないこともあります。

その状態で、施策の完成度だけを上げ続けても、変化はなかなか進みません。

組織が変わるためには、施策そのものの質だけでなく、それを受け取る人が「なぜ変わるのか」を理解し、自分の仕事とのつながりを見つけ、実際の行動へ移していく必要があります。

施策を設計することと、人が変わること。その間にあるプロセスまで含めて設計できているか。

私たちが組織変革を見るとき、施策の内容と同じくらい重視しているのが、この部分です。

2. 文化が変わるまでに、何が起きているのか

そもそも、組織文化が「変わった」とは、どのような状態でしょうか。

私たちは、文化が変わるとは、組織の「当たり前」が入れ替わることだと考えています。新しい制度が導入されたことでも、新しい価値観が発表されたことでもありません。以前なら特別に意識しなければできなかった行動が、いつの間にか自然に選ばれるようになっている。その状態まで進んで初めて、文化が変わり始めたと言えます。

当然、その変化は発表した瞬間には起こりません。新しいやり方が設計され、実際の仕事のなかで繰り返され、やがて習慣になり、それが組織にとっての新しい「当たり前」になっていく。文化変容は、一度のイベントではなく、「設計→習慣→当たり前」と時間をかけて進むプロセスです。

全社説明会やキックオフ、新制度の発表は、このプロセスを始めるきっかけにはなります。しかし、発表したことと、現場の行動が変わったことの間には距離があります。だからこそ、変革を進めるときには「何を伝えるか」だけではなく、人がその変化を受け取り、行動を変え、それを続けられる状態をどうつくるかまで考える必要があります。

では、そのプロセスを前に進めるためには、何が必要なのでしょうか。

私たちは個人が変わるための条件を、大きく2つに整理しています。一つは、いまの自分や自分たちの状態を、一歩引いて見られていること。もう一つは、いま本当に向き合うべき課題を、ズレなく捉えられていることです。
自分たちがどんな状態にいて、何が課題なのか。その認識が本人の中に生まれると、施策は単なる「会社から与えられたもの」ではなくなっていきます。

反対に、どれほど良い施策を用意しても、「なぜ自分がこれをやるのか」が本人の中でつながっていなければ、行動は長続きしません。制度だから従うことはできても、それが習慣になり、やがて組織の当たり前になるところまでは進みにくいからです。

文化を変えるために必要なのは、正しい施策を置くことだけではありません。その施策を、人が「自分の話」として受け取れる条件をつくることです。

そして組織で考える場合、この「自分の話になっているか」は、一人ひとりの問題だけではありません。組織の中に、そう捉えている人がどのくらいいるのか。そして、誰がそう捉えているのかによっても、変革の進み方は変わります。

ここで、私たちが変革の現場を見るときに使っている「自分ゴト化」という視点が出てきます。

3. 変革を動かすのは、「これは自分の課題だ」という実感

ここでいう「自分ゴト化」とは、単に施策の内容を理解している状態ではありません。「会社として、この取り組みが必要なのはわかった」という理解からもう一歩進み、「これは自分の仕事にも関係する課題だ」と本人の中でつながっている状態です。

人に言われて「やらなければならない」と理解することと、自分の中で「確かに変わる必要がある」と納得することは、似ているようで違います。前者でも、ルールとして行動を変えることはできます。しかし、それを続け、習慣にしていくためには、なぜその行動が必要なのかが本人の中でも意味を持っていることが重要です。

人は、「正しいことを言われたから」変わるのではありません。「なぜ自分が変わる必要があるのか」が自分の中でつながったときに、変化を自分のものとして引き受けやすくなります。

この違いを考えるうえで参考になるのが、心理学における「自己決定理論（Self-Determination Theory）」です。GagnéとDeci（2005）は、仕事における動機づけについて、外から求められた行動であっても、その意味や価値を本人が受け入れ、自分のものとして「内在化」していくプロセスがあると整理しています。

また、Gagnéら（2000）は、実際に大きな変革の最中にあった組織を対象に、自己決定と組織変革の受容について研究しています。そこでは、なぜその行動が必要なのかという理由を示すこと、やり方について一定の選択肢を持てること、変化に対する本人の感情を認めることなど、自律性を支える働きかけと変革の受容との関係が検討されています。

もちろん、これらの研究が、私たちのいう「自分ゴト化」をそのまま実証しているわけではありません。ただ、「外から求められた変化を、本人がどのように自分のものとして受け入れていくのか」を考えるうえでは、重要な補助線になります。

私たちが現場で「自分ゴト化」と呼んでいる状態にも、これと重なる部分があります。会社が変革の必要性を正しく説明できたとしても、それだけで一人ひとりが「では、自分はどうするのか」を考え始めるとは限りません。会社にとっての課題と、自分が日々直面している仕事の課題が本人の中でつながったとき、初めて変革への関わり方が変わり始めます。

そして組織変革では、もう一つ考えなければならないことがあります。それは、「誰が自分ゴトになっているか」です。

組織の中には、役職にかかわらず、周囲への影響が大きい人がいます。何か新しい取り組みが始まったときに、「あの人はどう考えているのだろう」と周囲から見られている人。その人が変革を自分の課題として語り始めることで、周囲の受け止め方も変わっていくことがあります。

だから私たちは、変革を考えるとき、「何人が理解したか」だけではなく、「どのくらいの人が自分の課題として捉えているか」「特に影響力の大きい人はどちら側にいるか」を見ます。これを、変革が進むための状態を見立てる一つの視点として「自分ゴト化率」と呼んでいます。

ここでいう「率」は、厳密な統計指標として数値を算出することが目的ではありません。「この課題を、自分の仕事と結びつけて語れる人がどのくらいいるのか」を、組織として見立てるための視点です。

 ※本図はBulldozerの実務経験にもとづく概念図であり、統計的な比例関係を示すものではありません。 

私たちが変革の現場を見てきた実感としても、「自分ゴト化」している人が増えるほど、変革は前に進みやすくなります。同じ施策でも、それを自分の課題として捉えている人が一部にとどまる組織と、より広く浸透している組織では、その後の動き方が大きく異なります。

私たちは、変革の進み具合を見立てるうえで、この関係を一つの重要な視点として捉えています。 

では、この「自分ゴト化」は、どうすれば進むのでしょうか。

4. 説明しても伝わらない。「理解」と「自分ゴト」の間にある段差

自分ゴト化を進めようとするとき、多くの組織がまず選ぶのが「説明」です。全社説明会を開く。資料を配布する。部門ごとに読み合わせる。施策の背景や目的を丁寧に説明すること自体は、もちろん必要です。

ただし、説明によって増やせるのは、基本的には「内容を理解した人」です。「会社がなぜこれをやるのかは理解した」という状態と、「これは自分が向き合うべき課題だ」と感じている状態は同じではありません。

「理解した」と「自分の課題になった」の間には、段差があります。たとえば、「これからは部門を越えた連携が重要です」と説明されたとします。内容には納得できるし、反対する理由もない。それでも、自分の日々の仕事のどこに部門間連携の問題があり、自分自身が何を変える必要があるのかまで考えられていなければ、翌日からの行動は変わらないかもしれません。

この段差を考えるうえでは、組織変革論の古典も参考になります。ジョン・P・コッターは『Leading Change』（1996）で示した変革の8段階プロセスにおいて、初期段階に変革の必要性を組織が認識することを置いています。変革を進めるうえでは、施策やビジョンを示すだけでなく、その前提として「なぜいま変わる必要があるのか」が認識されていることが重要だという考え方です。

ここから先は、Bulldozerの解釈です。

「変わる必要性を感じてもらう」というと、不安や恐怖によって危機感をつくることを想像するかもしれません。しかし、私たちが実務で必要だと考えているのは、恐怖で人を動かすことではありません。課題の解像度が上がり、「これは会社全体の抽象的な話ではなく、自分が仕事で直面している、あの場面の話だ」と接続されることです。

その接続は、説明を聞くだけでは起こりにくいことがあります。人から答えを聞くのではなく、問いを受け、自分で考え、自分の仕事に置き換え、自分の言葉で語ってみる。その過程で、「自分はこの問題をこう捉えていたのか」「自分の仕事にも、確かにこの課題がある」と気づいていきます。
私たちもワークショップの現場で、説明を受けているときには反応が薄かった人が、自分の仕事に引きつけて課題を語り始めたことで、議論への関わり方を変えていく場面を見てきました。

自分ゴト化を進めるために必要なのは、説明を増やすことだけではありません。本人が「考え、自分の言葉で語る」体験をつくることです。

ここまで来ると、変革に必要なコミュニケーションの捉え方も少し変わります。「どうすればもっとわかりやすく伝えられるか」だけではなく、「どうすれば本人が自分の仕事について考えられるか」まで設計する必要があるからです。

5. 「伝える」から「体験する」へ。明日から変えられる3つのこと

では、具体的に何を変えればよいのでしょうか。

大がかりな施策を新しくつくる必要はありません。いま進めている施策をそのままに、まずは「人がその施策をどう受け取るか」という条件から見直せます。

私たちが、最初に確認したいのは次の3つです。

• いまの「自分ゴト化」の状態を見立てる
• 説明する場の一部を、参加者自身が考えて語る場に変える
• その場にいなかった人にも、結論だけでなく思考のプロセスを共有する

一つ目は、いきなり何かを実施するのではなく、現在地を知ることです。

「この施策を知っていますか」と聞くのではなく、「なぜこの変化が必要だと思いますか」「あなた自身の仕事では、何が課題だと思いますか」と問いかけてみる。そこで返ってくる言葉を見ると、「知っている人」と「自分の仕事として考えている人」の違いが見えてきます。

また、人数だけを見るのではなく、現場への影響が大きい人がどちら側にいるのかも確認します。周囲が判断を参考にしている人が「会社が決めたことだから」と語っているのか、それとも「自分たちにはこの課題があるから必要だ」と語っているのか。その違いは、周囲が変革をどう受け取るかにも影響します。

変革を始める前に、「何をするか」だけでなく、「いま誰が、どこまで自分の課題として捉えているか」を見る。そこが、条件を整える最初の一歩です。

二つ目は、説明する場の一部を、参加者自身が考えて語る場に変えることです。

全社説明会の目的を「正しく理解してもらうこと」だけに置くと、どうしても話す側と聞く側が固定されます。説明する人がほとんどの時間を使い、参加者は最後に質問をする。その形式でも情報は伝えられますが、参加者自身が「自分にとって何が問題なのか」を考える時間は、意外と多くありません。

そこで、すべてをワークショップに変える必要はありません。たとえば60分の説明会なら、説明を少し短くして、「この変化によって、自分たちの仕事では何が変わると思うか」「いまの仕事のどこに、この施策が必要になった原因があると思うか」と参加者同士で話す時間をつくる。それだけでも、情報を受け取るだけだった時間が、自分の仕事について考える時間に変わります。

ここで大切なのは、きれいな答えを出すことではありません。ワークショップの価値は、その場で完成する模造紙やアイデアの一覧だけにあるわけではないからです。問いについて考え、自分の言葉で語り、他の人の見方を聞く。その過程で、それまで「会社の課題」だったものと、自分の日々の仕事との接点が見えてきます。

ワークショップの本当の成果物は、そこで出た「答え」だけではありません。参加者の中で、課題の見え方が変わっていくプロセスそのものです。

だから、明確な結論が出なかったワークショップが、必ずしも失敗とは限りません。「自分はこの問題をこう捉えていたのか」「他部署から見ると、同じ問題がこんなふうに見えるのか」と気づく。その変化が、その後の行動を変える土台になることがあります。

三つ目は、その場にいなかった人にも、思考のプロセスを共有することです。

組織全体を変えていこうとすれば、全員が同じワークショップに参加することは現実的ではありません。だから多くの場合、参加者が出した結論を資料にまとめ、「こう決まりました」と組織に共有します。

ただ、結論だけを受け取った人からすると、それは再び「誰かが決めたこと」になりやすい。参加した人には納得感があるのに、参加していない人には唐突に見える。その差は、結論の内容ではなく、そこに至るまでのプロセスを経験したかどうかから生まれていることがあります。

だから共有するときには、「何が決まったか」だけではなく、「どんな問いから始まったのか」「どこで意見が分かれたのか」「何を考えた結果、この結論になったのか」まで残していく。参加していない人が、その思考の道筋を後から辿れるようにすることで、単なる結果の共有を「追体験」に近づけられます。

変革で共有すべきなのは「答え」だけではありません。人が納得に至るまでに辿った「問い」も、組織に残していく必要があります。

もちろん、追体験は実際にその場で考える体験と同じではありません。それでも、結論だけを伝えるより、「なぜそうなったのか」を辿れる状態をつくることで、自分なりに考える入口は増やせます。

ここまでの3つに共通しているのは、施策そのものを作り直していないことです。

現在地を見立てる。自分で考えて語る時間をつくる。そこにいなかった人にも、思考のプロセスを残す。変えているのは施策の「内容」ではなく、人がその施策を自分のものとして受け取るための「条件」です。

→「決めたのに動かない」という場面の構造については、関連記事②「組織課題｜優先順位を決めても組織が動かないのはなぜか ─ 組織には『順位表』が2枚ある」でも詳しく扱っています。

6. 施策を作り直す前に、「変わる条件」を整える

施策が思うように動かなかったとき、私たちは「もっと良い施策をつくらなければ」と考えます。しかし、選択肢はそれだけではありません。同じ施策のまま、それが動くための条件を整え直すという道もあります。

内容を作り直すたびに、現場が「また新しいものが来た」と感じ、施策との距離を広げてしまうこともあります。より良いものをつくろうとしているのに、変えるほど他人事になっていく。そんな状態にあるなら、必要なのは次の施策ではなく、いまある施策を受け取る「条件」の見直しかもしれません。

施策が動かないとき、すぐに作り直すのではなく、まずは人が変わるための「条件」に目を向ける。

いま進めている変革について、まずは次の3つを振り返ってみてください。

• その課題を「自分の課題」として語れる人が、組織にどのくらいいるか
• 現場への影響力が大きい人は、自分ゴトとして捉えているか。それとも、まだ様子を見ているか
• 直近の説明会で、参加者が「自分の言葉」で課題について話した時間は、どのくらいあったか

特に三つ目は、明日からでも変えられます。もし「ほとんどなかった」と感じたなら、次の説明会では、説明する時間の一部を参加者自身が考え、語る時間に変えてみてください。大がかりな制度変更も、新しい施策も必要ありません。まずは一つの場で「伝える時間」の一部を「考えて語る時間」に変える。それが、変化の条件を整える最初の実験になります。

文化は、正しい言葉を一度伝えれば変わるものではありません。新しい行動が繰り返され、習慣になり、やがて「この会社ではこうするのが当たり前だ」と感じられるようになる。その積み重ねによって、少しずつ組織の文化は入れ替わっていきます。

だからこそ、設計すべきなのは「何を変えるか」だけではありません。人が「なぜ自分が変わる必要があるのか」に納得し、自分の課題として新しい行動を始められる条件まで設計することが、組織変革には必要です。

正しい施策なのに、なぜか動かない。そんなときは、施策を作り直す前に、一度だけ問いを変えてみてください。

「この施策は正しいか」ではなく、「この施策によって、人が変わる条件は揃っているだろうか」。

その問いから見直してみると、作り直さなくてもよかったものと、これまで設計できていなかったものが見えてくるかもしれません。

関連記事｜もっと考えたい方へ

① 共創｜変革を主導する人ほど、なぜ現場と噛み合わないのか ─「待つ」と「止まる」を分けて考える
http://bulldozer.co.jp/blog/kyoso-machi-jikan

② 組織課題｜優先順位を決めても組織が動かないのはなぜか ─ 組織には「順位表」が2枚ある
http://bulldozer.co.jp/blog/two-priority-lists/

③ チームづくり｜会社が歩み寄るほど、一体感が生まれないのは、なぜか ─ エンゲージメントには「向き」がある
https://bulldozer.co.jp/blog/engagement-direction/

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【出典】
Gagné, M. & Deci, E. L. (2005). “Self-determination theory and work motivation.” Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362.
https://doi.org/10.1002/job.322

Gagné, M., Koestner, R. & Zuckerman, M. (2000). “Facilitating Acceptance of Organizational Change: The Importance of Self-Determination.” Journal of Applied Social Psychology, 30(9), 1843–1852.
https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2000.tb02471.x

Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.