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1. ミドル層女性に立ちはだかる「見えない壁」とは？

あなたの職場にも、こんな声はありませんか？

「成果を出してきたのに、昇進の話が来ない」
「部下育成も任されているのに、経営層への道筋が見えない」
「管理職になれる女性は一握り。自分は違うと思っている」

多くの35〜50代のミドル女性が感じているのは “天井感”。
その原因は個人の努力不足ではなく、次のような構造的な「見えない壁」です。

・旧来の職務区分（総合職／一般職）の名残
・長時間労働の価値が高く評価される文化
・戦略業務（P/L管理、事業企画）にアサインされにくいローテーション慣行
・将来の役員候補と見なされにくい評価構造

こうして女性は「昇進に直結する仕事」にアクセスしにくく、キャリアの道が可視化されません。

「ガラスの天井」「ガラスの崖」

ガラスの天井（Glass Ceiling）：見えない構造的障壁により昇進を阻まれる現象

ガラスの崖（Glass Cliff）：企業が困難な局面でのみ女性リーダーを選びやすい傾向

制度整備が進む一方、固定観念・組織文化は依然として根強く残っており、日本企業特有の構造的課題も背景にあります。

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2. 「努力すれば報われる」人ほど苦しくなる理由

特に優秀なミドル層女性ほど、
「もっと頑張れば評価される」と信じてキャリアを積み重ねてきました。

しかし、昇進が進まない理由は 努力量の問題ではありません。
本質的には次の構造が影響しています。

女性の価値が「見えにくい」設計になっている

・裏方業務で成果を支えても効果が“事業成果”として見えない
・組織の未来へ貢献していることが可視化されにくい
・人材配置の慣行から「将来の経営候補」と誤認されにくい

この壁を突破するには、「成果を積む」だけでは不十分であり、「自分の価値の見せ方を設計する」ことが不可欠です。

そこで役に立つのが、Bulldozerが提供する Origin-Based Art Thinking です。

3. アート思考（Origin-Based Art Thinking）が壁を突破する理由

― Origin-Based Art Thinking（オリジンベースド・アートシンキング）とは ―

Bulldozerが提唱するアート思考は
「組織の評価軸に自分を合わせる」のではなく、
「自分の原点（オリジン）からキャリアを再設計する」ためのメソッドです。

① 「自分の原点（オリジン）」を言語化する

・自分は何のために働くのか
・仕事で大切にしていること
・（会社として/自分として）どんな価値を生み出したいのか
・（会社として/自分として）どのような未来を実現したいのか
・自分の強みや得意なこと（才能）
・今の自分を形作った出来事は？
・嬉しい/悲しいと感じる瞬間は？

これを言語化することで、キャリアの軸が明確化し、自己肯定感が高まり、意思決定の精度が上がります。

② 理想の未来を描き、今の仕事を「意味」で再定義する

未来→現在への逆算思考により、日々の業務の“意味づけ”が変わり、結果として影響力が可視化される

評価されやすい成果のつくり方も変わります。

③ “時間”ではなく“影響力”でコミットメントを測る

長時間労働を価値の中心に置くのではなく、「組織をどれだけ前進させたか」というインパクト中心の働き方に転換します。

この視点を持つことで、「支える立場」から「変革を起こす立場」へと一歩踏み出せます。

4. 「効率の時代」から「意味の時代」へ：女性リーダーが鍵を握る

企業が持続的に成長するために欠かせなくなっているのは、効率ではなく“意味”を創るリーダーシップです。

企業のパーパスと、個人のオリジンをつなぎ、組織の未来に新しい視点をもたらすこと。これがまさにミドル層女性が強みを発揮しやすい領域です。

Origin-Based Art Thinking を身につけることで女性は 「影響力を持つリーダー」への実質的なキャリアパスを描けるようになります。

​​◾️事例分析コラム：IBMに学ぶ ― 女性管理職を増やす「仕組みづくり」の本質）
IBMはD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を長年にわたり経営戦略の中心に据え、女性活躍を“制度”ではなく“文化”として組織に根づかせてきた企業です。日本IBMでは1998年に女性社員主体の「Japan Women’s Council（JWC）」を設置し、現場の課題を可視化 → 施策提言 → 制度改善 というサイクルを継続的に推進。

その結果、在宅勤務・短時間勤務・企業内保育所など、多様な働き方を支える制度が段階的に整備されました。
制度が女性だけでなく、育児・介護・病気など様々なライフステージを持つ社員にも機能するよう設計された点も特徴です。さらに、女性リーダーを育成するパイプライン強化により、女性管理職比率は着実に上昇。IBMの事例は、“施策の羅列”ではなく“仕組みとしての運用”こそが変革を生むという示唆に富み、日本企業においても、当事者参加と長期視点での運用が鍵であることを教えてくれます。

出典:
IBM Corporation. (2023). Women in Technology, IBM. Retrieved from https://www.ibm.com/history/women-in-tech（閲覧日：2025年12月2日）
IBM Corporation. (2023). IBM and Chief study finds women in leadership pipeline hollowed out in the middle. IBM. Retrieved from https://uk.newsroom.ibm.com/2023-03-01-IBM-and-Chief-Study-Finds-Women-in-Leadership-Pipeline-has-Hollowed-Out-in-the-Middle（閲覧日：2025年12月2日）
内閣府男女共同参画局. (2018). 取組事例ファイル / 企業編、男女共同参画白書、URL：https://www.gender.go.jp/public/kyodosankaku/2018/201807/201807_07.html（閲覧日：2025年12月2日）
若井 健太 (2022). IBM流のダイバーシティ&インクルージョンへの取り組み – 4分野でコミュニティ、マイナビニュース（Tech+）、URL：https://news.mynavi.jp/techplus/article/20221027-2494685/（閲覧日：2025年12月2日）

5. 自分の突破を始めるためのセルフチェック

以下の問いに、あなたは明確に答えられますか？

・自分だけが提供できる価値は何か？
・今の仕事は、企業の未来とどうつながっているのか？
・自分のコミットメントは“時間”ではなく“影響力”で説明できるか？

一つでも曖昧なら、今こそ“自分の突破”を始めるときです。

6. 女性管理職を増やしたい企業担当者の方へ

― Bulldozerが提供するアート思考型ワークショップ ―

Bulldozerのワークショップでは、ミドル層女性が自分の価値を言語化し、 組織変革のエンジンとなるリーダーシップを実践的に習得できます。

・女性が“意味を創るリーダー”へ転換するための体系的メソッド
・現場を巻き込みながら組織変革を推進するためのフレーム
・個人と組織のパーパスをつなぐアート思考の導入支援

Bulldozerでは、これまでに、個人や組織の価値=オリジンや才能を様々な形で言語化・表現するワークショップを行ってきました。過去のワークショップでは、香りで自分の才能を表現する香水作りや、会社のパーパスやオリジンを表現するキャンドル作りを行い、新しい角度から自分自身への発見があったり、他者の新たな一面を垣間見れたりと、大変好評なワークショップとなっております。

女性もイキイキと活躍できる職場を実現したい企業担当者の方、管理職女性を増やす仕組みを整えたい方、まずはお気軽にご相談ください。

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