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新しいツールを入れた。制度も整えた。研修も実施した。それなのに、半年たっても現場の動き方はほとんど変わっていない。そんな状況に、心当たりはないでしょうか。

私自身、組織変革のご相談をいただく場面で、繰り返し耳にするのがこの話です。打ち手そのものは、よく考えられています。他社でうまくいった実績もある。それでも、自社に持ち込んだ瞬間に動かなくなる。 担当の方が「うちには合わなかったということでしょうか」とおっしゃることも、少なくありません。

もちろん、これは私が見てきた範囲の話にすぎず、ここから先は、その観察をきっかけにしたBulldozerとしての見立てです。ただ、動かない理由を「施策の中身」の中に探しているうちは、たいてい答えが出てこない。そう感じる場面が続いています。

　

1. 「施策が悪かった」と結論づける前に、確かめたいことがある 

ここで一度、パソコンやスマートフォンを思い浮かべてみてください。私たちが日々使っているアプリは、それ単体では動きません。WindowsやmacOS、iOSといった土台があって、その上にはじめて乗ります。土台が先にあり、アプリはあとから載る。順番が決まっています。

組織も、これと同じ構造になっているのではないか。私たちはそう考えています。DXの施策も、AIの導入も、新しい人事制度も、位置づけとしてはアプリのほうです。そして、その下には必ず土台があります。ここでいう土台とは、社風や雰囲気のような曖昧なものを指しているわけではありません。何を大事にし、どんな時間の使い方をし、どこで話し合い、どう伝え合うか。組織が動くときの前提条件のことです。

つまり、施策がうまくいかないときに疑うべき場所は、2つあります。ひとつは施策そのもの。もうひとつは、それを乗せる土台のほうです。ところが実際の議論では、前者ばかりが検討されます。「あの施策、進んでいますか」「いえ、なかなか……」「じゃあ他社はどうやっているか調べてみましょうか」。この流れ自体はまじめで、誠実です。ただ、話がずっとアプリの側だけを回っています。「他社事例をもっと調べよう」「ツールを別のものに変えよう」という話にはなっても、「そもそもこれが乗る土台があるのか」という問いは、あまり出てこないように見えます。

では、土台がないまま施策だけを載せると、何が起きるのでしょうか。

2. 40年前のパソコンに、いまのアプリは入らない

極端な例で考えてみます。40年前のパソコンに、いまの最新アプリをインストールしようとしても、まず入りません。仕様が合っていないからです。機械の話としてなら、これは当たり前に聞こえるのではないでしょうか。誰も「あのパソコンはやる気がない」とは言わないはずです。

ところが、同じことを組織に当てはめると、とたんに見えにくくなります。たとえば、決まった商流のなかで50年以上安定して回ってきた会社があるとします。従業員数もほとんど変わらず、やり方も確立されている。この会社の土台は、その50年のあいだに最適化されてきたものです。そこへ「AIで業務を大幅に減らそう」という施策が降りてきたとき、その施策は、いまの土台の上に乗るでしょうか。

ここで注意したいのは、この会社が遅れている、という話ではないことです。むしろ、その土台があったからこそ50年続いてきたわけで、その前提に合った施策を打つなら十分に機能します。施策自体が悪いわけではありません。悪いのは施策でも会社でもなく、両者の組み合わせのほうです。

土台に合っていない施策は、現場に届く前に止まります。誰かがサボっているからではなく、載せる場所がないからです。そして、止まった理由が見えないので、次はもっと良い施策を探そう、という話になるのではないでしょうか。こうして、アプリだけが増えていきます。

では、なぜ私たちは、こんなに土台を飛ばしてしまうのでしょうか。

3. 施策を変えても動かないなら、「前提」がずれているかもしれない 

物事がうまくいかないとき、私たちは目の前の行為に原因を探しがちです。ただ、その手前にある「前提」までさかのぼってみると、別の詰まりが見えてくることがあります。これは組織に限らず、日々の仕事でも起こります。 資料が通らない、会議が決まらない、企画が刺さらない。そういうとき、資料の作り方や会議の進め方を改善する前に、そもそも何のためにやっているのかがずれている、ということがあります。

前提は、いちばん強いストッパーになります。しかも、前提であるがゆえに、当事者からは見えにくい。「そういうものだ」と思っているから、疑う対象にすら入ってこないわけです。外から入った人が最初の1週間で感じる違和感が、半年たつと感じられなくなるのも、同じことだと思います。

だからこそ、うまくいかないときの最初の一手は、打ち手を増やすことではなく、「これは前提のほうの問題ではないか」と一度立ち止まることではないでしょうか。この立ち止まり方そのものが、実は変革のスキルなのだと考えています。

もっとも、「前提を見直しましょう」だけでは、何をすればいいのかがわかりません。では、組織の土台とは、具体的に何でできているのでしょうか。

4. 組織を動かす「土台」は、4つある 

いろいろな案件のなかで整理してきた結果として、私たちは組織の土台を4つの要素で見ています。ブランド、時間、空間、コミュニケーションの4つです。学術的なモデルではなく、実践から整理したフレームワークとしてお読みください。

• ブランド：何のために存在し、どこを目指すのか
• 時間：1日、1週間の時間をどう使うか
• 空間：どこで、どんな場で話し合うか
• コミュニケーション：目指す姿と現場のあいだで、何をどう伝え合うか

ブランドは、いちばん深いところにあります。ここでいうブランドとは、ロゴや広告といった見せ方のことではありません。自分たちの価値の根っこ、つまり存在意義や目指す姿のほうです。OSに思想があるように、組織にも「どういう状態をよしとするか」という思想があります。

時間と空間は、その思想が自然に実現される環境をつくる部分です。たとえば「現場からもっとアイデアを出してほしい」と考えるなら、アイデアが生まれる時間が1日のどこかに確保されていなければ、話が始まりません。どの会議体で何を決めるのか、という空間の設計も同じです。工場のラインを設計するのと同じ感覚で、時間と場を設計する。そう捉えると、打ち手が具体的になります。

そしてコミュニケーションは、この3つをつなぎ続ける部分です。働いているのは人なので、体調も気分も揺れます。だからこそ、目指す姿と現場の実感のあいだを、一方通行ではなく双方向で行き来させ続ける必要があります。

この4つは、きれいに割り切れるものではありません。互いに影響し合っていて、どこかが変われば他も動きます。ただ、点検の入口としては、この4つに分けておくと扱いやすいと感じています。

では、土台を「決める」だけで、施策は乗るようになるのでしょうか。

5. 理念やビジョンは、「ある」だけでは組織を動かさない 

ここがもうひとつの分かれ目だと考えています。パソコンの話に戻ると、OSは「開発されている」だけでは意味がなく、その一台にインストールされてはじめて動きます。組織でも同じことが起きているように見えます。

理念やビジョンを掲げている会社は、たくさんあります。中期の計画も、行動指針もある。つまり土台は「ある」わけです。ところが、それが全社に入っているかというと、話は別になります。役員会では共有されていても、現場の判断基準にはなっていない。ここが分かれると、施策はやはり乗りません。

会話にすると、こういう場面です。現場のリーダーが「この2つの案、どちらを選ぶべきでしょうか」と聞いたときに、「うちは目指す姿がこうだから、こっちだね」と即答が返ってくる組織は、土台が入っている状態です。一方、「上に確認します」で止まる組織は、掲げてはいるけれど、判断に使える形では入っていない状態だと考えられます。

念のため補足すると、これは現場の理解が浅い、という話ではありません。判断に使えるところまで翻訳して届けるのは、掲げた側の仕事です。だから、点検すべきなのは浸透度という数字ではなく、「日々の判断のなかに出てくるか」という一点ではないでしょうか。

では、この点検を、どこから始めればよいのでしょうか。

6. 止まっている施策を1つ選び、4つの問いを当ててみる 

大がかりな診断をする前に、次の会議で試せることがあります。いま止まっている施策を1つだけ選び、4つの要素に沿って、次の問いを順番に当ててみてください。

• ブランド：この施策は、自分たちが目指す姿とどうつながっているか、言葉で説明できるか
• 時間：この施策に取り組む時間は、誰かの1日のどこかに確保されているか
• 空間：この施策の進み具合は、どの会議体で、誰が見ているか
• コミュニケーション：この施策の意図は、現場の言葉に翻訳されて届いているか

この4つの問いを当ててみると、どこで施策が止まっているのかを具体的に考えやすくなります。時間が確保されていないのか。見る場がないのか。あるいは、意図が現場まで届いていないのか。

最初から4つすべてを変えようとする必要はありません。まずは答えに詰まったところを、その施策を乗せるために足りていない土台の候補として見てみる。そこから、最初の打ち手を考えていきます。

大事なのは、ここで施策を否定しないことだと思います。答えに詰まった要素を、その施策を乗せるために見直したい土台の候補として考えてみる。順番としては、そこを1つ整えてから、施策をもう一度動かしてみます。 この順番を入れ替えるだけで、同じ施策の通りやすさが変わってきます。

すべてを一度に整える必要はありません。まずは1つの施策、1つの詰まりから始めれば十分です。

では、この見方を持ったとき、変革の進め方はどう変わるのでしょうか。

7. 組織変革は、「施策を足す」から「土台を整える」へ 

最後に、変革の捉え方そのものを入れ替えてみます。これまで変革は、良い施策をどれだけ持ってこられるかの勝負として語られがちでした。ただ、施策が手に入りやすくなった今、差がつくのはむしろ、それを乗せる土台の側ではないかと考えています。

新しい仕組みは、これからも次々に出てきます。そのたびに施策を足していくのか、それとも、自分たちの土台をどう置き直すかから考えるのか。後者を選べる組織は、次に何が来ても、同じやり方で向き合えます。

土台づくりは、時間のかかる仕事です。それでも、土台を一度整えておけば、新しい施策を入れるたびに、同じところからやり直す必要はなくなっていきます。急がば回れ、と言ってしまうと平凡ですが、実務の感覚としてはそれに近いものがあります。 

一度、いま自社で止まっている施策を1つ思い浮かべてみてください。止まっているのは、その施策の中身の問題でしょうか。それとも、乗せる土台のほうが、まだ用意されていないのでしょうか。

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③ DX｜他社事例を集めても、自社で再現できないのは、なぜか　─ 効くのは事例の「距離」

Podcast

この記事のもとになった回では、組織のOSとアプリケーションという見方を、44分かけて二人で掘り下げています。

EP40の音源はこちら：
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変化のたびに、ゼロからやり直さない組織へ 

ここまで書いてきた4つの問いは、今日から個人でも、チーム単位でも試せます。次の会議で、止まっている施策を1つ当ててみるだけなら、5分あれば足ります。

ただ、詰まった土台そのものを組み替えようとすると、話が変わります。時間の使い方も、話し合う場も、伝え方の順番も、いまの「当たり前」の上に組み上がっているからです。一人ひとりの心がけでは、この土台は動きません。

組織の見えないOS＝文化を再設計する。そこがBulldozerのカルチャーエンジニアリングの領域です。

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